Model Davida Ulricha, který byl poprvé představen Davem Ulrichem v roce 1995 je dnes používán různými firmami po celém světě ke zlepšení svojí efektivity a účinnosti ve svých HR odděleních. I když tento model po téměř 30 letech možná bude vyžadovat určitou korekci ve svém základě definuje potřebu změny vnímání a práce v HR jako celku.
HR model Davida Ulricha
Ulrichův model pomáhá organizovat role a odpovědnosti napříč HR odděleními a definuje, kdo je zodpovědný a za jaké klíčové úkoly, které přispívají k hladkému chodu jakéhokoli dalšího podnikání. Model, který si rozumí zejména s velkými korporacemi a s velkými a nemotornými týmy, je navržen tak, aby zefektivnil způsoby práce a zajistil, že každý člen týmu bude mít jasno ve svých rolích, povinnostech a za co jsou zodpovědní.
„David Ulrich je profesorem Rensise Likerta na Ross School of Business na Michiganské univerzitě a partnerem poradenské společnosti RBL Group, která se zaměřuje na budování lidských schopností vytvářejících hodnotu pro všechny zúčastněné strany. Ulrich publikoval více než 200 článků a kapitol v knihách a více než 30 knih. Deset let redigoval časopis Human Resource Management.“
„Stará role HR business partnera musí opustit styl řízení „držení za ruku“ liniového manažera – moderní HR nástroje činí liniové manažery zcela soběstačnými. Sdílené služby, jak je známe, zmizí, protože administrativní úkoly budou automatizovány nebo řízeny umělou inteligencí. Je zapotřebí zásadní změna zaměření dovedností, aby se tyto subjekty změnily na analytické strojovny.“
Ulrich tak rozděluje HR do čtyř klíčových sekcí:
Strategický partner
Partner je zde proto, aby pomohl řídit rozvoj a růst pracovní síly. Své aktivity přesouvá na zákazníky, aby zjistil, co by mohl udělat lépe a případně přezkoumal systémy a procesy, které by mohly pomoci dodat to, co zákazník chce, a co potřebuje a toto vše co efektivněji. V této roli tak personalisté úzce spolupracují s vedoucími pracovníky organizace na sladění personálních činností a iniciativ s celkovou strategií organizace.
Celé toto sladění zajišťuje, že úsilí personálního oddělení přispívá k dosažení cílů a úkolů společnosti. Aby mohli personalisté účinně plnit funkci strategického partnera, musí si osvojit hluboké znalosti o podnikání své vlastní organizace, jejím oboru, odvětví a trhu. Měli by být také zběhlí v plánování pracovních sil, řízení talentů a řízení výkonnosti, aby zajistili, že organizace bude mít k dispozici ty správné lidi pro realizaci své strategie. Takže dle mne velice těžká a komplexní role.
Administrativní expert
Expert má více interně zaměřenou roli, protože se zaměřuje na poskytování efektivních a nákladově efektivních služeb v oblasti lidských zdrojů organizaci. HR odborníci jsou zodpovědní za navrhování, zavádění a správu HR procesů a systémů, které podporují potřeby organizace.
To zahrnuje takové oblasti, jako je nábor zaměstnanců, odměňování, benefity a všechny vztahy se zaměstnanci -horizontálně i vertikálně. Postupem času se tato role vyvinula tak, aby zdůrazňovala potřebu poskytovat vysoce kvalitní služby při co nejnižších nákladech. Personalisté musí neustále hledat způsoby, jak zefektivnit procesy, využívat technologie a zavádět osvědčené postupy, aby dosáhli skoro provozní dokonalosti, samozřejmě v rámci svých podmínek a prostředí.
Agent změny nebo zprostředkovatel změny
Agent pro změnu se zabývá celkovou kulturou společnosti a přemýšlí o tom, jak to může být lepší, a to jak z osobního, tak z profesionálního hlediska. Spojí se s řadovými manažery, aby vedl a usnadnil změnu, aby se organizace stala lepším místem pro všechny. Jako agent změny hrají personalisté klíčovou roli při řízení a podpoře organizačních změn. Pomáhají organizaci zvládnout přechodné procesy, jako jsou fúze, akvizice, krize nebo restrukturalizace, a zajišťují, aby byl lidský kapitál připraven se těmto změnám přizpůsobit.
Agenti změny musí také umět zvládat odpor vůči změnám a podporovat kulturu přizpůsobivosti a také odolnosti, což také není lehké zadání.
Zaměstnanecký šampion
Šampion pomáhá zaměstnancům, aby se cítili být respektováni. Podporují poskytování procesů a praktických opatření, které zajišťují ochranu, a mohou také pomoci zajistit, aby lidé v rámci společnosti byli šťastnější a zdravější, což je pro organizaci obrovským přínosem.
Jako „zastánci zaměstnanců“ se personalisté zasazují o potřeby a zájmy zaměstnanců. Jsou zodpovědní za vytváření pozitivního pracovního prostředí, které podporuje zapojení, spokojenost a udržení zaměstnanců.
Personalisté musí mít silné interpersonální a komunikační dovednosti, aby si u zaměstnanců vybudovali důvěru a důvěryhodnost. Měli by mít také znalosti o právech zaměstnanců, pracovněprávních předpisech a zásadách na pracovišti, aby zajistili spravedlivé a rovnocenné zacházení se zaměstnanci.
Toto vše a všechny tyto čtyři role tohoto modelu vytváří rámec pro vysoce funkční HR oddělení a jasně definuje, které role by měly být zaměřeny na lidi a procesy.
Nová role HR
Ulrichův model lidských zdrojů změnil roli lidských zdrojů v organizacích tím, že nově definoval priority této funkce a zdůraznil potřebu, aby se HR odborníci stali spíše skutečnými partnery podniku.
Tato transformace tak vedla k několika klíčovým změnám v HR:
- Posun od funkčního ke strategickému zaměření – Tento model nabádá personalisty, aby si osvojili strategičtější myšlení a zaměřili se spíše na činnosti, které přispívají k úspěchu organizace, než na pouhé plnění administrativních úkolů.
- Hlubší spolupráce – Vzhledem k tomu, že personalisté přebírají partnerské role, musí úzce spolupracovat s ostatními podnikovými funkcemi, aby své úsilí sladili s celkovou strategií a cíli organizace.
- Rozvoj nových kompetencí – Ulrichův model lidských zdrojů vyžaduje, aby si personalisté osvojili různorodé dovednosti a schopnosti, jako je strategické myšlení, řízení změn a finanční prozíravost, aby mohli v každé roli vyniknout.
- Rostoucí vliv na organizaci – Zaměřením se na činnosti, které přinášejí přidanou hodnotu, mohou personalisté přímo přispívat k výkonnosti organizace, což vede k lepším výstupům a výsledkům.
Závěrem
Není pochyb o tom, že Ulrichův model přinesl a stále přináší určitou změnu paradigmatu v oblasti HR. Tento model je ideální zejména pro velké a složité organizace. Model má však své slabiny pramenící z dlouhého období potřebného k jeho zavedení a z otázky, zda je tento model celou metodikou nebo jen plánem na papíře. Asi mohu na závěr dodat, že Ulrichův model slibuje úspěšnou budoucnost organizacím, které jej dokáží úspěšně implementovat.
Každá organizace je originál a šroubování modelu je vždy složité přizpůsobit, co však chci tímto článkem zdůraznit je potřeba nahlížet nově na HR jako na jinou službu a partnera než tomu bylo doposud – stejně jako dynamický tým, je dynamická konkurence a také celá společnost.
