Anatomie konfliktu v rodinné firmě

Anatomie konfliktu v rodinné firmě: proč se stejný spor v jedné firmě vyřeší a v druhé zničí vztahy na roky

Víte, dnešní literatura o rodinných firmách sice konflikt hojně zkoumá, ale obvykle velice zjednodušeně, řekl bych až povrchně. Buď se soustředí na typ konfliktu, nebo na jeho místo vzniku. Málokdy na obojí najednou a téměř nikdy na to, jak se samotný konflikt v čase vyvíjí. Většina snah v řešení konfliktů skončí právě na tom, že se zachytí v místě a čase, ale neočekává se jeho další vývoj.

Abych vás drazí čtenáři nechal nahlédnout pod pokličku mojí firemní mediace, musím vás provést postupem, který obvykle dobře zafunguje, pokud je realizován kompetentním člověkem, ale o tom až na závěr.

Jak musíme porozumět konfliktu v rodinných firmách?

Konflikt má obvykle pět základních dimenzí. Kdo, co, kde, proč a kdy a jak. Dáme se do „kdo“.

Kdo a základní konfigurace aktérů v konfliktu

Konflikt může být takzvaně diadický (dvojce). Myslím tím mezi dvěma jednotlivci. Obvykle v mé praxi jsou to dva rodinní příslušníci, rodinný a nerodinný člen, nebo dva nerodinní zaměstnanci.

Následuje skupinový, tedy uvnitř jedné skupiny. To jsou nejčastěji sourozenci, případně ve firmách majoritní akcionáři a poslední je více-skupinový, tedy logicky mezi dvěma odlišnými skupinami. V rodinných firmách pak jde o celé rodinné větve.

Co je zcela specifické u rodinných firem oproti nerodinným firmám, je dynamika konfliktu. Proto je prostředí rodin a jejich konfliktů, tedy pokud podnikají, tak specifická disciplína.

Co a typy konfliktů

Abych pro vás nezněl moc akademicky, tak hezké je si tuto oblast rozdělit na konflikty o vztazích, úkolech nebo procesech. Ale věřte mi, že se zde dokážou mezi sebou dokonale prolínat.

Ve vztahovém jde obvykle o určitou neslučitelnost. Jde často o emoce, napětí, hněv nebo nedůvěru. Obecně tento typ je nejškodlivější, protože bývá dlouhodobý a kontaminuje osobní i firemní vztahy.

Úkolový konflikt je spíše o neshodách, jako jsou síle, strategie nebo směřování. Ten je oproti prvnímu spíše přínosný, protože zlepšuje rozhodování a přináší nové úhly pohledu.

Posledním je procesní konflikt. Jak znáte z procesního řízení, je to obvykle o „jak“ a „kdo“ má proces udělat. Mé doporučení je, že pro úkolový a procesní obvykle platí to, že se nemusí tak potlačovat v organizacích, ale musí se umět řídit. Slovo řídit je však v českých firmách vnímáno jako pozorovat, sledovat, ale bez aktivní účasti. To není řízený konflikt.

Pozor: Oproti tomu všechny vztahové konflikty vyžadují aktivně zapojený management.

Kde a místo konfliktu

V rodinných firmách nalézám obvykle čtyři místa, která jsou pro rodinné firmy specifická. První je rodinné, tedy mezi vlastnickými rodinnými příslušníky bez ohledu na generaci. Následuje generační, ten je uvnitř jedné samotné generace, nebo hned mezi generacemi, což je obvyklé přelití tématu do nástupnictví.

Konflikty vedení jsou mezi členy představenstva a vrcholového vedení a celoorganizační, v širší firmě, se zaměstnanci a dalšími zúčastněnými. Zde je důležité to, že konflikt vzniklý doma v rodině se často přelévá do rodinné firmy a naopak. To dnešní standardní firemní diagnostika nevidí.

Proč a hlavní motivy konfliktů

Motivy v konfliktech by vydaly na celý samostatný článek. Mohl bych začít nedávným konfliktem, který se týkal přecenění pozice nástupce, jenž byl přesvědčený, že firmu jednou zdědí celou, a to jen proto, že z ní profitoval. V srpnu jsem byl přítomen u problémů s autoritou, kdy chybějící jasný postup prohloubil konflikt hluboko do firmy.

Některé konflikty mají doslova tak silné kořeny, že sahají hluboko do minulosti rodiny. A některé v sobě nesou velký díl pocitů nespravedlnosti.

Kdy a jak a vývoj konfliktů v čase

Nyní přejdu k nejčastěji opomíjené oblasti ve firemní mediaci a řešení konfliktů. Je velká iluze si myslet, že konflikt je statický, zachytitelný a že nemá své další scénáře. Takže při pohledu na konflikt mám možnost v praxi sledovat další vývoj, protože vždy chci vědět, jak se to vyvíjí a jak jsem to jako mediátor takzvaně podchytil.

Konflikt je totiž dost, řekl bych, až „tekutý“, protože může i po mediaci dále eskalovat, tedy přelévat se do jiných oblastí, nebo se dokonce zcela vyřešit. Vývoj v konfliktu bývá spouštěn životními milníky, nebo konflikt vzniklý doma se dostává do firmy skrze komunikační vzorce rodiny a naopak.

Konflikt z porady se tak obvykle vrací ve své plné kráse domů. Konflikt tedy nikdy není lineární. Doslova se mění v čase souběžně s dalšími okolnostmi. Mění se kdo je zapojen, kde se odehrává a co je jeho obsahem.

Příklady firemních mediací z praxe

Pekárna Novotných. Zakladatel versus najatý ředitel

Zakladatel rodinné pekárny s pobočkami po celém kraji se po třiceti letech rozhodl ustoupit ze svého každodenního řízení a najal si přes lokální personální agenturu externího ředitele. Chtěl, jak sám říkal „nový a čerstvý pohled zvenčí“. Najatý ředitel do firmy přišel se zkušenostmi z velkého řetězce a začal měnit zavedené postupy vrazně rychleji, než na co byli lidé ve firmě zvyklí.

Zakladatel se postupně cítil obcházen v rozhodnutích, která považoval za zásadní, například ve výběru dodavatelů mouky a technologií, se kterými spolupracoval přes dvacet let. Ředitel naopak vnímal, že nemá skutečný mandát a že se každé jeho rozhodnutí musí zpětně obhajovat.

Anatomie: Konflikt mezi zakladatelem a najatým ředitelem. Procesní a úkolový, tedy odlišná vize řízení a vzájemné rozdělení pravomocí. Motiv ležel v hluboce zakořeněné nedůvěře k někomu, kdo firmu tzv. „nevybudoval vlastníma rukama“. Konflikt postupně hrozil přelitím na celý střední management, protože si lidé začali vybírat strany a hledali volbu „nový ředitel rozhodl“ a „starý pán nám říkal“.

Rodina Krejčových a spor mezi otcem a synem

Otec předal synovi vedení výrobní firmy, ale zůstal ve funkci předsedy dozorčí rady. Syn chtěl firmu uchopit jinak a zrychlit rozhodování, otec trval na svých starých postupech. Spor zde začal jako osobní neshoda o malých změnách, ale výrazně rychle nabral emoční rozměr.

Otec začal syna při poradách veřejně opravovat, syn přestal otce záměrně zvát na některá jednání. Do sporu se postupně vtáhli i další zaměstnanci, kteří byli nuceni tzv. „volit“, na čí stranu se musí postavit.

Anatomie: vztahový konflikt od počátku, tedy osobní napětí mezi otcem a synem. Diadický a odehrávající se uvnitř rodiny. Postupně se však rozšířil na celou organizaci, tedy proměnila se dimenze, kdo i kde.

Abych to zde dopřesnil, rodina Krejčových si myslela, že potřebují personální audit, protože jim odcházejí lidé z jednoho oddělení a chtěli zde věci napravit a vysledovat, co se ve firmě vlastně děje. V té době by je ani omylem nenapadlo, že jejich rodinný konflikt doslova kontaminoval zbytek firmy.

Sourozenci Dvořákovi a spor o rodinnou nadaci

Tři sourozenci zdědili po rodičích rodinnou nadaci, která spravovala majetek a podíly ve firmě. Nejstarší sourozenec prosadil změnu stanov, která omezila vliv jednoho z bratrů a jeho dětí. Rozhodnutí bylo později potvrzeno i v závěti matky, což vyvolalo pocit křivdy a vyloučení.

Spor začal jako neshoda o způsobu správy majetku, ale postupně přerostl v otevřený vztahový konflikt. Vyvrcholil tím, že se vyloučená větev rodiny nezúčastnila rodinné oslavy, která tradičně držela rodinu pohromadě.

Anatomie: začalo to jako procesní a úkolový konflikt, tedy odlišné přístupy ke správě majetku. Eskalovalo to postupně do vztahového konfliktu, viditelného již na absenci u rodinné události. Konflikt byl zároveň meziskupinový i uvnitř skupin. Místem byla rodinná nadace, motivem odlišné hodnoty kolem bohatství a postavením v rodině.

Vzorec, který z příkladů vyplývá, je jasný. U Dvořákových konflikt eskaloval v dimenzi co, tedy od úkolového k vztahovému. U Krejčových eskaloval v dimenzi, kdo a kde, tedy od diadického rodinného ke konfliktu celé firmy. Stejný rámec, ale řekl bych úplně jiná trajektorie eskalace.

Co to znamená pro vaši firmu

Mapování konfliktu jako diagnostický nástroj. Než začnu mediovat nebo facilitovat konflikt, systematicky projdu klienta rámcem. Kdo je v tom skutečně zapojen, o jaký typ konfliktu jde, kde se odehrává, proč vznikl a jak se dále vyvíjel. Tohle mapování je kritické jak pro zúčastněné, tak pro mediátora. Pomáhá to najít společnou řeč a konstruktivní dialog.

Ne každý konflikt je totiž třeba léčit. Procesní a úkolový konflikt může být zdravý, tedy vede k lepším rozhodnutím a přináší víc úhlů pohledu. Cíl není konflikt eliminovat, ale rozlišit, který typ řídit a který vlastně chránit.

Vždy sledujte, odkud kam se to celé přelévá. Konflikt, který vznikl v rodině a týká se lidí bez role ve firmě, se nedá vyřešit jen firemní intervencí na úrovni vedení. Vyžaduje to jiný typ expertízy, tedy kouče nebo rodinného mediátora, a možná i zapojení dalších rodinných příslušníků mimo firmu.

Analyzujte minulost i pravděpodobný budoucí vývoj. Rámec umožňuje ptát se, jak se aktéři a místa konfliktu mohou v čase měnit. Konflikt, co začal v rodině, může eskalovat na úroveň vedení, a naopak. Může být tzv. na vrstevnici nebo z ní pokračovat dalšími směry.

Proč na osobnosti firemního mediátora tolik záleží

Tohle je bod, u kterého se většina článků o firemní mediaci zastaví u obecných frází. Já ho beru jako jádro věci mého článku.

Firemní mediátor není totéž, co mediátor rozvodový, soudní nebo obchodní. V rodinné firmě se prolínají navíc tři systémy najednou, rodina, vlastnictví a byznys. Kdo tohle prostředí nezná zevnitř, uvidí jen povrch. Uvidí spor o dodavatele mouky, ale nevidí, že pod ním leží téměř dvacet let nedůvěry mezi otcem a synem, kterou nikdo a nikdy pořádně nepojmenoval a nezachytil.

Kompetence tady neznamená jen znalost technik aktivního naslouchání nebo umění vést složitá jednání. Znamená schopnost „sedět“ u jakéhokoli stolu stejně jistě jako v zasedací místnosti a rozeznat, kdy se řeší proces a kdy se ve skutečnosti řeší respekt. Znamená vidět, že konflikt o obchodní strategii je ve skutečnosti spor o to, kdo v rodině rozhoduje o hodnotách.

Osobnost mediátora je pak stejně důležitá jako jeho metoda. Rodina musí věřit, že mediátor nestraní nebo že nehraje na jednu stranu kvůli tomu, kdo ho platí. Že dokáže unést napětí v místnosti, aniž by ho sám eskaloval, a zároveň dokáže pojmenovat nepříjemnou pravdu, kterou si rodina nechce přiznat.

Za sedmnáct let práce s rodinnými firmami jsem se naučil jedno. Rámec, metodu mediace a techniku se dokáže naučit každý. Ale schopnost číst konflikt v jeho pěti dimenzích v reálném čase, uprostřed emocí, v celé té dynamice, které nejsou v žádné učebnici, to je věc zkušenosti a osobnostní výbavy. Proto si klienti nakonec nevybírají pouze metodu, vybírají si konkrétního člověka, kterému věří, že tohle všechno unese.

Časté otázky ke konfliktu v rodinné firmě