Nejlepší pracovník v oboru není vždy nejlepším profilem na manažera! Koho tedy váš podnik povýší? Je to jednoduché, protože jediná cesta, kterou dnešní české podniky umí, je z dobrého zaměstnance udělat manažera, povýší tak nejlepšího pracovníka a všichni budou doufat, že se z něj zázrakem stane i nejlepší manažer. Jak mně roky ukazuje i má poradenská zkušenost s pracovními rolemi a kumulací funkcí je to dost podobné. Nejsou kandidáti, kupí se práce na ty, které to ještě nezlomilo!
„Pokud nevíte, kam jdete, pravděpodobně skončíte někde jinde.“ (Laurence J. Peter)
Trochu mně poslední dobou přemáhá pocit, že těch výzev dnešních firem je více a více a je tomu tak i s tímto tématem. Tento článek navazuje na můj předchozí článek, který je na téma high potentials o zaměstnancích s vysokým potenciálem: Objevte zaměstnance s vysokým potenciálem? Jak pracovat s talenty?. Peterův princip je zvláštním případem všudypřítomného pozorování. Cokoli, co funguje, se bude používat v postupně náročnějších aplikacích, dokud to neselže.
Téma dalších výzev je, jak neustálá kumulace funkcí v dnešních organizacích, tak i téma povyšování zaměstnanců.
Peterův princip
Koncem šedesátých let kanadský psycholog Laurence J. Peter přišel se zdánlivě paradoxním principem, který je od té doby pojmenován po něm a který lze shrnout takto.
„Každý nový člen hierarchické organizace stoupá po hierarchii tak dlouho, dokud nedosáhne úrovně své maximální nekompetentnosti.“
Přes svou zdánlivou nesmyslnost by takový princip reálně působil v každé organizaci, kde mechanismus povyšování odměňuje nejlepší členy a kde mechanismus na jejich nové úrovni v hierarchické struktuře nezávisí na kompetencích, které měli na předchozí úrovni, obvykle proto, že úkoly jednotlivých úrovní se od sebe velmi liší.
Dr. Laurence Johnston Peter 1919–1990 byl pedagog a veřejnosti známý především díky formulaci Peterova principu. Narodil se ve Vancouveru v Britské Kolumbii a svou kariéru učitele zahájil v roce 1941. V roce 1963 získal na Washingtonské státní univerzitě titul doktora pedagogiky. V roce 1964 se Peter přestěhoval do Kalifornie, kde se stal docentem pedagogiky, ředitelem Centra Evelyn Friedenové pro preskriptivní výuku a koordinátorem programů pro emočně narušené děti na Univerzitě Jižní Kalifornie. Peterův princip se stal jedním z nejhlubších principů řízení z University of Southern California. Na Marshallově obchodní škole je to hojně citovaný princip.
České podniky a povyšování
Jediné, co dnešní podniky umí měřit je výkon. Množství vyrobených kusů, odbavených zákazníků, hodnocení kvality, přesun objemu z bodu A do bodu B, počet úkolů atd. Předpokládá se, že firmy při rozhodování o povýšení upřednostňují výkonnost v současném zaměstnání na úkor jiných pozorovatelných charakteristik, které lépe předpovídají výkonnost manažera.
„V každé organizaci se na úrovni vedoucích pracovníků hromadí značné množství mrtvého dřeva.“ (Laurence J. Peter)
Povyšování má háček
Náklady na povyšování pracovníků s nižším manažerským potenciálem, s nižším skóre manažerských kompetencí, chcete-li, jsou vysoké. Což naznačuje, že firmy neumí udělat efektivní rozhodnutí o povýšení. Vhodná doba než se nezkušený nejlepší pracovník, stane nejlépe fungujícím manažerem je různorodá, ne vždy končí dobře.
Pokud řízení oddělení, týmu, dílny, úseku atd. vyžaduje dovednosti, které se značně liší od těch, které jsou vyžadovány pro práci na nižších úrovních, nemusí nejlepší pracovníci být nejlepšími manažery. Pokud firmy povyšují pracovníky na základě jejich současného výkonu, bohužel to se běžně děje, mohou nakonec získat horší manažery.
Pamatuji si celou řadu podobných firem. Některé možná fungují ještě dodnes. Nejlepší pracovník za obrovského rámusu a tleskotu při procházením kanceláří dostane uznání za to, že se stal nejlepším pracovníkem týdne. Za měsíc se stal manažerem, z jeho týmu ale postupně odešlo pět zaměstnanců. Nakonec odešel na vlastní žádost.
Nedostatečné plánování budoucích dovedností
Zajímavá studie provedená v roce 2018 ve více než 200 podnicích zjistila, že zaměstnanci mají tendenci být povyšováni na manažerské pozice na základě svých výsledků na předchozí pozici. Samozřejmě nezohledňovali jejich manažerský potenciál. Mnoho uchazečů o zaměstnání přitahují podniky, které mají kulturu zaměřenou na povyšování. Nemusí je zajímat povaha nebo rozsah samotné práce. V důsledku toho tyto podniky častěji přijímají nekvalifikované zaměstnance, kteří jsou motivováni pouze penězi nebo postavením. Spirála se roztáčí.
Peterův princip v praxi
Peter a Hull v roce 1969 poprvé představili Peterův princip jako satirický komentář k zdánlivě nefunkčním důvodům proč jsou lidé povyšováni. V úvodu knihy definuje Peterův princip jako myšlenku, že „v hierarchii má každý zaměstnanec tendenci stoupat podle úrovně své nekompetentnosti.“ Je tu tedy tendence organizací povyšovat pracovníky, kteří vynikají ve své současné práci, zatímco ignorují jejich schopnosti pro řízení.
Dle průzkumu, zdroj níže. Toto organizační chování vede k tomu, že firmy povyšují pracovníky, kteří následně snižují výkony svých podřízených o 30 %, ve srovnání s politikou povyšování, která optimalizuje kvalitu povyšování. Dopad Peterova principu je zřejmý. Nevhodným povyšováním přicházíte o nejvýkonnější pracovníky, ale zároveň snižujete výkon stávajícího týmu.
Řešení Peterova principu
Poměrně tvrdý způsob, který jsem se také dočetl ve zdroji je, že jedním ze způsobů, jak se organizace mohou tomuto efektu vyhnout, je zavést politiku, která vyžaduje ukončení pracovního poměru v případě, že po určité době nedosáhnou povýšení. I v případech, kdy zaměstnanec zvládá svou současnou práci, ale nedokáže si vést lépe, může ve firmě způsobit škodu tím, že zabrání těm, kteří jsou pod ním a mají vyšší potenciál postupu.
Takový zaměstnanec může také snížit morálku. Jakmile si tuto skutečnost tito zaměstnanci uvědomí. Například armáda Spojených států vyžaduje, aby určité hodnosti byly zastávány maximálně po stanovenou dobu, přičemž jejich nedodržení může být důvodem k propuštění.
Další metodou je nepovýšit pracovníka, dokud neprokáže dovednosti a pracovní návyky potřebné pro úspěch na dalším vyšším pracovním místě. Pracovník tedy není povyšován na vedoucího pracovníka, pokud již nevykazuje manažerské schopnosti. Zaměstnanci by mohli být povýšeni až poté, co budou na novou pozici dostatečně zaškoleni. To na ně klade břemeno odhalení jedinců se špatnými manažerskými schopnostmi před povýšením.
Některé organizace v reálném životě uznávají, že techničtí lidé mohou být velmi cenní pro své dovednosti, ale špatní manažeři, a proto poskytují paralelní kariérní cesty, které umožňují dobrému technickému člověku získat plat a postavení vyhrazené pro management ve většině organizací.
Nejzřejmějším řešením je degradovat zaměstnance bez potřebných zkušeností. Musí se však provést citlivě a nesmí být ztotožňováno se selháním zaměstnance. Místo toho by měl přijmout vinu ten, kdo povýšení původně schválil.
Nahrazení povýšení lepším platem. Většina zaměstnanců je při povýšení nadšena kvůli souvisejícím finančním výhodám. Společnost však může vynikající práci na dané pozici ocenit i bez toho, aby odměnu spojila s povýšením.
Zaměstnávání sebevědomých osob. Ve fázi náboru by měli být potenciální zaměstnanci přijímáni pouze tehdy, pokud si uvědomují rozsah svých schopností. Když je nakonec nabídnuto povýšení, zaměstnanec si uvědomí, že vyšší pracovní zátěž a širší rozsah dovedností nové role jsou nad jeho síly.
Přeřazení zaměstnanců na jinou roli v jiném oddělení. Neschopní zaměstnanci si neuvědomují, že byli propuštěni z role, na kterou byli původně povýšeni.
Podniky se mohou vyhnout negativním účinkům Petrova principu tím, že do své politiky zařadí politiku snižování hodností, která nebude svalovat vinu na zaměstnance, jenž povýšení obdržel. Další výbornou strategií je prověřování potenciálních zaměstnanců na vysoké sebevědomí
Další techniku překonávání účinků Petrova principu lze nalézt ve využívání smluvních partnerů a externistů, kteří do firmy dodají relevantní zkušenosti. Smluvní zaměstnanec není součástí hierarchie, obvykle nemá nárok na povýšení a je dobře odměňován, a proto se spokojí se smluvním místem.
Závěrem
„Neschopnost plus neschopnost rovná se neschopnost.“ (Laurence J. Peter)
Zdroje
- Benson, Alan & Li, Danielle & Shue, Kelly. (2019). Promotions and the Peter Principle*. The Quarterly Journal of Economics. 134. 2085-2134. 10.1093/qje/qjz022. The best worker is not always the best candidate for manager. In these cases, do firms promote the best potential manager or the best worker in their current job? Using microdata on the performance of sales workers at 131 firms, we find evidence consistent with the Peter Principle, which proposes that firms prioritize current job performance in promotion decisions at the expense of other observable characteristics that better predict managerial performance. We estimate that the costs of promoting workers with lower managerial potential are high, suggesting either that firms are making inefficient promotion decisions or that the benefits of promotion-based incentives are great enough to justify the costs of managerial mismatch. We find that firms manage the costs of the Peter Principle by placing less weight on sales performance in promotion decisions when managerial roles entail greater responsibility and when frontline workers are incentivized by strong pay for performance.
- The Peter Principle Revisited: A Computational Study – https://arxiv.org/abs/0907.0455?context=cs
- The Peter Principle: A Theory of Decline – https://www.journals.uchicago.edu/doi/epdf/10.1086/379943
- Peter, L. J., Hull, R., & Sutton, R. I. (2020). The peter principle: Why things always go wrong. Profile Books.
