Proč si čeští podnikatelé nevěří a nepomáhají?

Tak schválně, zeptejte se dnes českého podnikatele, jak se mu daří a uslyšíte jednu ze dvou odpovědí. Buď si bude stěžovat, i když se mu daří skvěle, protože přiznat úspěch je v okolí moc riskantní. Nebo vám úspěch přizná polohlasně, s dovětkem, že to není nic extra, „padesát na padesát“, „jde to, však víš“ že máte klid, ať to náhodou nezní jako chlubení se.

Zeptejte se stejného podnikatele, jak se daří sousedovi ve stejném oboru, a tón se změní. Najednou je řeč přesná, kritická, a někde v pozadí je cítit uspokojení, když se sousedovi zrovna nedaří. Upřímně tohle není náhoda a ani osobní vlastnost několika z nich. Je to náš typický vzorec, který se táhne českým podnikatelským prostředím napříč všemi generacemi a ano má víc vrstev, než by se na první pohled zdálo.

Proč si nepřejeme neúspěch

Podle nedávného výzkumu veřejného mínění si pouhých 6 % lidí myslí, že obecně ve společnosti převládá tolerance a snaha o dohodu. Přes 50 % naopak vnímá závist, nevraživost a konflikt jako dlouhodobý a převažující stav. Bohužel je to právě ta atmosféra, ve které čeští podnikatelé denně fungují, a kterou si mezi sebou dál na generace předávají.

Úspěch souseda v byznysu není ve zdravém prostředí ohrožením. Je informací, že trh existuje, že se dá vydělat a že cesta funguje. V českém prostředí ale úspěch druhého skoro automaticky vyvolá otázku, co udělal špatně, koho podfoukl, jakou dotaci dostal, s kým je zadobře, koho asi namazal. Přejeme si úspěch nahlas, a potichu doufáme, že bude menší než ten náš. Je to v naší společnosti tak silně zakořeněné.

Tenhle mechanismus má logiku ekonomiky nedostatku. Kdo vyrostl v prostředí, kde bylo všeho málo, se naučil vnímat úspěch druhého jako menší kus koláče pro sebe samého. I ve chvíli, kdy koláč dávno není omezený, ten reflex však stále zůstává. Trh nevnímáme jako prostor, kde může vyhrát víc lidí najednou a současně. Vnímáme ho jako nějakou frontu, ve které někdo musí zůstat vzadu, abych já mohl postoupit přes jeho místo.

Bohužel často i ten úspěšný je opovržlivý vůči neúspěšným. Nikdo však skutečně neví, jak a čím byly jeho či její cesta lemována za dnešním úspěchem.

Abych byl na závěr mého odstavce alespoň trochu pozitivní, tak musím uznat, že tomu není tak vždycky. Jsou v České republice oblasti, myslím spíše v lokalitách jako je jižní a severní Morava a některé části v jižních Čechách, kde jsou komunity podnikatelů doslova protkány spoluprací. To však nelze říct o středních Čechách a Praze.

Proč si nepomáháme

Takové další obvyklé je, že český podnikatel si dokáže poradit přece sám. Je na to patřičně hrdý a právem, protože si to skutečně musel odpracovat „odřít“, „odmakat“, „odtahat“. Jenže z téhle celé hrdosti vzniklo přesvědčení, že pomoc zvenčí je slabost, a že požádat o radu znamená přiznat si, že něco neumím, že něčemu nerozumím a že něco dost dobře neovládám. Případně pokud to neumím já, musí to zvládnout někdo z rodiny nebo příbuzný, alespoň.

Vznikla tak postupně celá komunita naprosto sevřených a uzavřených podnikatelů, kteří každou změnu zvládají hůře a hůře, protože jí čelí opakovaně sami a bez pomoci druhých.

Ve srovnání se zahraničními firmami je rozdíl vidět jasně. Rodinné podniky v Německu nebo Rakousku běžně fungují v sítích, kde si majitelé předávají kontakty, know how i zkušenosti napříč generacemi a napříč firmami, aniž by v tom viděli ohrožení vlastní pozice. Český podnikatel tenhle krok dělá jen zcela výjimečně. Většina buduje firmu izolovaně, spoléhá na vlastní úsudek, a pomoc zvenčí přijme až ve chvíli, kdy má problém tak velký, že sám dál nemůže.

Podle průzkumu považuje týmovou spolupráci za velmi důležitou jen jeden ze sedmi dotázaných podnikatelů. „Jen sedmina!“. Zbytek ji vnímá jako doplněk, ne jako nástroj, kterým se dá reálně růst. To není otázka schopností, ale otázka toho naučeného vzorce, který říká, že pomoc si člověk musí zasloužit sám, a že žádat o ni znamená dlužit nebo přiznat slabost.

Firma, která si tohle uvědomí, přestane pomoc zvenčí vnímat jako ponížení a začne ji vnímat jako nástroj. Externí firemní facilitátor, který propojí majitele s někým, kdo už podobný problém řešil, ušetří firmě roky bloudění. Nejde o to, že by si podnikatel nedokázal poradit sám. Jde o to, že nemusí, a přesto to dělá, protože pomoc si spojuje se slabostí.

Proč nesdílíme naše dovednosti

Český majitel firmy si své znalosti a know how hlídá jako poklad. Postup, který mu funguje nebo dodavatele, kterého si vybudoval. Klienta, kterého si vychoval, to všechno drží pevně až přecitlivěle u sebe, protože v hlavě mu běží jedna věta. Pokud to řeknu nahlas, někdo mi to všechno vezme.

Tahle logika dávala smysl v ekonomice, kde byl trh malý, pomalý a konkurence tvrdá o každý kousek. V dnešním prostředí ale často brzdí víc, než chrání. Firma, která si dovednosti nechává pro sebe, se nemůže učit od nikoho jiného, protože stejnou logikou se řídí i všichni kolem ní. Vzniká tak prostředí, kde si desítky firem ve stejném oboru řeší tytéž problémy odděleně, znovu a znovu, místo aby si předaly řešení, které už někdo jiný má hotové.

Zahraniční střední podniky mají v tomhle jednu velkou výhodu. Zakladatel firmy se v mládí naučil od někoho staršího, převzal jeho síť kontaktů, jeho know how, a tenhle model pak opakuje se svými vlastními nástupci. Vzniká řetězec, kde se zkušenost předává dál a znásobuje. Český podnikatel tenhle řetězec většinou přeruší hned v první generaci, protože sdílet znamená v jeho hlavě oslabit svoji vlastní pozici.

Ve skutečnosti je to přesně naopak. Firma, která sdílí zkušenost s jinou nekonkurenční firmou, si otevírá zpětný tok informací, který jí sama nikdy nevytvoří. Personální audit nebo strategická porada vedená externě často odhalí, že řešení, které firma hledá měsíce, už dávno existuje o dvě ulice dál. Jenom o tom nikdo nemluví.

Proč se stále uzavíráme

Uzavřenost není jenom nedůvěra vůči konkurenci. Je to myslím obecnější reflex vůči komukoliv zvenčí, kdo by mohl vidět do firmy víc, než je majiteli příjemné. Poradce, mediátor, kouč, dokonce i externí účetní, který začne klást nepříjemné otázky, se snadno ocitne v pozici nevítaného hosta.

Tenhle reflex má u nás hluboké kořeny. Generace, která zakládala firmy po devadesátém roce, se naučila přežít bez institucí, kterým by mohla věřit. Stát byl nepředvídatelný, úřady nepřátelské, konkurence tvrdá a často nekalá. V takovém prostředí se uzavřenost stala prakticky racionální obranou. Problém je, že tahle obrana zůstala i ve chvíli, kdy přestala být nutná, a firma si ji dál nese jako neměnné pravidlo.

„Dnešní byznysová doba je podobně nevyzpytatelná a proto je blokace všeho z venku o to silnější.“

Uzavřená firma neroste hůř jenom proto, že by měla horší produkty nebo služby. Roste hůř proto, že sama sobě zavřela přístup k informacím, které by jí pomohly vidět vlastní slepá místa. Firma, která si dovolí pustit dovnitř nezávislý pohled, byznys koučink pro majitele, nebo jen řízenou strategickou facilitovanou poradu s někým zvenčí, získává něco, co uzavřená firma nemá šanci vidět. Zrcadlo, které neschvaluje ani nekritizuje, jenom odhaluje a ukazuje.

Proč se podezíráme a nevěříme si?

Podle nezávislých průzkumů Českého statistického úřadu si dvě třetiny Čechů mezi sebou příliš nedůvěřují. „Dvě třetiny.“ Tohle číslo se přenáší přímo do vztahů mezi podnikateli, mezi obchodními partnery, mezi majiteli firem ve stejné obci městě, kraji a regionu.

Podezíravost má u nás svou historii. Vysoká míra korupce, nejasná pravidla, zkušenost s tím, že úspěch často souvisel spíš se známostmi než s poctivou prací, to všechno naučilo lidi hledat za cizím úspěchem něco skrytého, „šedého“. Když se sousedovi daří, první otázka nezní, co dělá dobře. Zní, s kým je domluvený.

Prolomit tenhle kruh zevnitř je těžké, protože oba účastníci mají důvod zůstat obezřetní. Přesně proto pomáhá nezávislá strana. Mediátor nebo facilitátor, který sedne mezi dva podnikatele nebo dvě firmy, které by si mohly vzájemně pomoct, ale nedůvěra jim v tom brání, dokáže vytvořit prostor, kde se první krok neudělá naslepo. Řízené setkání, jasná pravidla, transparentní záměr. To jsou nástroje, které samotnou nedůvěru neodstraní, ale umožní jí alespoň projít testem reality.

Zdroje naší vzájemné nedůvěry a nezájmu

Možná nám naše historie vysvětluje, jak tenhle vzorec/vzorce vznikly. Nedůvěra českého podnikatele není předsudek, je to jeho zkušenost, a bohužel opakovaná.

Tak první je třeba platební morálka. Podnikatel odvede práci, vystaví fakturu a čeká. Splatnost je 14 dní, platba přijde za 30. Mezitím platí mzdy, dodavatele i odvody ze svého. Vlastně tak financuje odběratele, který o to nežádal a nikdy se neomluvil. Po několika takových zkušenostech přestane věřit větě „zaplatíme vám do konce týdne“. Bohužel se tak nedůvěra nezastaví u jednoho odběratele.

Druhé je přetahování lidí, kdy majitel vybere zaměstnance, zaškolí ho a dva roky do něj investuje. Pak mu sousední firma přes ulici nabídne o pár tisíc víc. Majitel se poučí a přestane mluvit o tom, jak nabírá, jak odměňuje a co u něj funguje. V náboru zaměstnanců je to vidět pořád, zde se i doslova banální informace drží jako tajemství.

Třetí vyberu vzorec souboje o zakázky cenou. Když rozhoduje hlavně nejnižší nabídka, je každý konkurent hrozba a každá kalkulace tajemství. Kdo poví, jak počítá, příště prohraje. Marže se ztenčují, firmy se podbízejí a věří si o to méně. U nás je cena často jediné kritérium volby. Firmy tak často zaplavují produkty a služby, které jsou sice nejlevnější, ale kvalitativní parametry jsou často velkou otázkou. Češi jsou přecitlivělí na cenu.

Každá z vybraných situací dává rozumný důvod. Proto nedůvěru nevyvrátí argument, že „to tak ve skutečnosti není“. Pro mnoho podnikatelů to tak opravdu bylo a stále ještě je.

Závěrem

Všech pět vzorců, závist, izolace, hromadění know how, uzavřenost i nedůvěra, mají společný jmenovatel. Vznikly jako obrana v době, kdy byla možná nutná. Dnes fungují jako totální brzda, kterou si čeští podnikatelé sami nasadili a sami ji dál utahují, protože se jim zdá bezpečnější než alternativa.

Alternativa přitom není naivní důvěra ve všechny kolem. Je to pouze otevřenost. Firma, která si najde externího partnera pro strategickou poradu, organizační audit, firemní diagnostiku nebo mediaci mezi partnery, si nepřiznává slabost. Přiznává, že chce růst rychleji a zdravěji, než jí dovolí vlastní podezíravost.

Čeští podnikatelé samozřejmě nejsou v tomhle horší než jejich zahraniční kolegové. Mají za sebou jinou historii, a ta historie je naučila chránit se způsobem, který dnes škodí víc, než pomáhá. Otázka nezní, jestli se dá tenhle vzorec změnit, ale kdo bude mít odvahu udělat první krok, a jestli se najde dost odvážných, aby to nezůstalo jenom u jednoho podnikatele.

Zdroje

• STEM. Bezmála dvě třetiny českého obyvatelstva si myslí, že většině lidí nelze důvěřovat
• CVVM. Důvěra k vybraným institucím veřejného života a mezilidská důvěra.
• ČSÚ. Češi jsou spokojeným národem. Statistika a my, 1

Otázky k článku