Každoroční rituál hodnocení výkonnosti není oblíbeným zážitkem pro všechny zúčastněné, včetně zaměstnanců, manažerů a týmu lidských zdrojů. Mnoho podniků tento rituál nenávidí a odkládají ho jako nepopulární téma. Existuje více důvodů pro to, proč je vnímán takto negativně.
I když účelem hodnocení výkonnosti je identifikovat silné a zlepšující se oblasti, sdílet konstruktivní zpětnou vazbu a vytvořit účinné strategie pro odstranění nedostatků, často se stává, že se toto hodnocení stane úkolem na poslední chvíli, který nemusí plnit svůj účel.
Místo toho, když se manažeři snaží spojit údaje a zpětnou vazbu, aby dali dohromady hodnocení, je výsledkem často neplánovaná, nejednoznačná a neuspokojivá diskuse, která je navrstvena mnoha předsudky, které jsou často subjektivní. Spolu s nepřipraveností mají tyto předsudky negativní vliv na proces hodnocení, ale i na vztahy celkově.
Jako lidé jsme všichni tak či onak zaujatí. Náš mozek často vyvozuje domněnky a závěry, aniž bychom si je skutečně uvědomovali. Bohužel naše naprostá většina rozhodnutí je založena na předsudcích, přesvědčeních a intuici, nikoli na faktech, datech nebo logice.
Když hodnotíme výkon zaměstnanců, často si přinášíme s sebou předsudky, což není překvapivé. V tomto specifickém kontextu hodnocení výkonu mohou nevědomé předsudky ovlivnit to, jak manažeři spravedlivě a přesně hodnotí výkon svých zaměstnanců, což může vést k nespravedlivým výsledkům. I když jsme všichni náchylní k předsudkům, uvědomění si těchto předsudků je prvním krokem k minimalizaci jejich rizika a dopadu na pracovišti.
Předsudky v personální práci
Zde je několik běžných předsudků, které by si měl manažer uvědomit a překonat je.
Efekt momentu
Podle definice je zkreslení z doby minulé tendencí zaměřit se pouze na poslední časové období namísto celého roku. Jedná se o častý předsudek u manažerů a vedoucích pracovníků, kteří nejsou na hodnocení připraveni a hodnotí celoroční výkon několik dní nebo hodin před hodnocením. Často je to důsledek nedostatku údajů/záznamů o přínosu, výkonu, úspěších a problémech dané osoby během celého roku.
Je třeba si uvědomit, že nedávný výkon zaměstnance může být výsledkem pozitivní nebo negativní vnější události a nelze jej použít jako přesné měřítko jeho hodnoty jako zaměstnance. Aby se zajistilo, že zkreslení z doby minulé neovlivní hodnocení výkonu, může být pro manažery a vedoucí pracovníky přínosem nastavení procesu sběru zpětné vazby od zaměstnanců a kolegů v různých fázích roku.
Efekt svatozáře
Efekt svatozáře se projevuje tehdy, když pozitivní nebo negativní dojem z někoho zastíní jiné vlastnosti a ovlivní tak celkový dojem. Například osoba, která měla na začátku úspěch na projektu, je označena za skvělého pracovníka, aniž by to bylo v průběhu roku prokázáno. Platí to i naopak, pokud manažer oceňuje vlastnosti, jako je extroverze nebo otevřenost, pak introvert nebo typicky rezervovanější zaměstnanec v týmu zanechá negativní dojem, který diktuje, jak je jeho výkon vnímán.
Pro vyvážené hodnocení je naprosto nezbytné soustředit se na současnost a věnovat pozornost faktům a chování namísto minulých pochval nebo selhání.
Efekt zkreslení
Výzkumy naznačují, že podobnost plodí důvěru. Jednoduše řečeno, máme tendenci přitahovat se k lidem, kteří jsou nám podobní, ať už jde o jejich původ, osobnostní rysy, zájmy nebo dovednosti.
K takovým lidem jsme často pozitivně naladěni, a i když na tom není nic špatného, v kontextu hodnocení to může vést k nepříznivým výsledkům. Například manažer může být ochoten přehlížet nebo dokonce ospravedlňovat jednání hodnoceného zaměstnance jen proto, že věří ve stejné věci a má stejné zájmy. Již jsem o tomto efektu psal i v předchozích článcích a použil přirovnání z praxe v Baťa podnicích.
Proto je důležité, aby vedoucí pracovníci stanovili pevný a specifický formát hodnocení výkonnosti, který umožní menší zaujatost, například požádat manažery o konkrétní zpětnou vazbu a příklady výkonu zaměstnance namísto obecného pozitivního nebo negativního hodnocení.
Efekt pohodlnosti
Pohodlnost se projevuje v našem sklonu k umírněné zpětné vazbě, ani dobré a ani příliš špatné. Samozřejmě, že střední cesta je v mnoha ohledech pohodlná, protože je nejméně pravděpodobné, že způsobí nějaké třenice a konfrontace. Je však vysoce pravděpodobné, že sníží objektivitu údajů a následně i hodnocení výkonu.
Pro řešení těchto předsudků pomůže připomenout si účel těchto hodnocení. Hodnocení výkonnosti má sloužit k růstu organizace a jejich zaměstnanců. Proto by manažerům mohlo prospět, kdyby pracovali na tom, jak lépe sdělovat zpětnou vazbu bez obav z konfliktu a jak pomoci zlepšit celkovou výkonnost organizace.
Efekt negace
Někteří z nás jsou od přírody optimističtí a někteří se zdají být vždy pesimisty. Tato tendence znamená, že se manažeři zaměřují pouze na to, co se nepovedlo, a jen stěží na to, co se povedlo. Vždy je o naturel manažera. Často je pak negace pouze jediným vodítkem v hodnocení.
Závěrem
Abychom se vyhnuli těmto předsudkům, musíme se více snažit, protože většina z nich vzniká nevědomky. To zahrnuje i zkoumání našeho vlastního jednání, vnímání a hodnocení. Nejlepším způsobem, jak s nimi bojovat, je zajistit, aby zpětná vazba byla zaznamenávána a sdělována v průběhu celého roku, a ne až na poslední chvíli. Na mé blogu je k dispozici mnoho článků na toto téma.
