Stále častěji se stává, že se zaměstnanci zkrátka rozhodnou zcela změnit svou profesní dráhu. Nedávný průzkum mě ukázal, že zatímco 34 % respondentů pravděpodobně změní práci v rámci stejného odvětví, 25 % zaměstnanců chce zcela změnit kariéru. To nejspíše představuje novou výzvu pro zaměstnavatele, kteří si chtějí udržet talentované pracovníky, i pro jednotlivce, kteří se snaží rozpoznat správnou kariérní cestu sami pro sebe.
Uvažují vaši zaměstnanci o změně kariéry?
Výzkum ukazuje, že pouze 17% zaměstnanců se cítí motivováno jít do práce každý den. 1 z 10 zaměstnanců říká, že se nikdy necítí inspirováni svou prací a méně než čtvrtina 23 % se cítí nadšeně denně. (zdroj)
Jako kouč profesního rozvoje, protože to je také má část práce pozoruji, že zaměstnanci jsou na svých současných pozicích stále neklidnější. Znám také výzvy, které to představuje pro organizace usilující o udržení a zapojení svých vlastních zaměstnanců. Nicméně i když zaměstnanci stále častěji chtějí prozkoumat nové kariérní cesty, neznamená to, že udržení je ztracený případ.
Co zaměstnance vede k hledání změny v kariéře
Je zřejmé, že v posledních letech změnily zaměstnání miliony pracovníků po celém světě. Trh s placenými pracovními místy pro tzv. bílé límečky mezitím ochladl, ale touha pracovníků najít si novou práci se nezměnila. Zhruba 84 % profesionálů dotázaných v nedávném průzkumu uvedlo, že v letošním roce uvažují o změně zaměstnání, zatímco v roce 2024 to bylo 66 %. Ptám se proč?
Bez ohledu na obor chce každý zaměstnanec vidět možnosti kariérního růstu – píšu o tom na svém blogu neustále. Výhody, jako je lepší plat 35 %, možnost změny pracovního rozvrhu 33 % a možnost kariéry, která v jejich mladších letech nebyla 32 %, povzbuzují zaměstnance, ale i specialisty a odborníky, aby zvažovali nové cesty. Jako kariérní kouč se také setkávám s tím, že jednotlivci bojují se sladěním nebo smyslem své současné role – hledá se smysl práce.
Změna kariéry a její dopad
Fluktuace vyvolaná tímto zájmem o změnu kariéry může významně ovlivnit každodenní fungování organizace. Když odejde důležitý zaměstnanec, naruší to práci zbývajících členů týmu a škodí to sdílení znalostí o historii a vývoji společnosti. Proces náboru nového zaměstnance může trvat v průměru 1,5 a ž 3 měsíce a stojí (x) násobek platu dané pozice v podobě investic do náboru a zapracování.
Někdy se dá udělat jen málo, pokud se zaměstnanec rozhodne, že určité odvětví není pro něj. Pro jiné však může být možnost rozvíjet nové dovednosti a vyzkoušet si různé role v rámci jedné společnosti přesvědčivým podnětem k tomu, aby v organizaci přece jen zůstali. To je příležitost pro odborníky a specialisty na rozvoj vzdělávání, aby zkoumali strategie, jak ji překonat, a s podporou profesního kouče znovu zažehli nadšení zaměstnanců pro práci.
Vytváření rozvojových příležitostí
Odborníci na vzdělávání mohou usnadnit nové profesní dráhy a systémy zavedením komplexního programu profesního rozvoje v rámci organizace. Podobně jako je třeba mapování kariéry je řada pracovních pozic, které jednotlivec hodlá ve firmě zastávat. S vývojem zájmů tento přístup vytváří flexibilitu v rámci současných rolí a otevírá dveře k příležitostem nad rámec specializace. O podobném tématu píšu ve svém článku o polykompetencích – Jaké je řešení nedostatku zaměstnanců? Moderní strategie polykompetence
Výchozím bodem je současná pozice zaměstnance, zatímco cíl představuje krátkodobý nebo dlouhodobý cíl. Tento program zahrnuje úzkou spolupráci se zaměstnanci při vytváření individuálních cest přizpůsobených jejich jedinečným dovednostem a zájmům, a to i s ohledem na jejich potenciální změny v průběhu času.
Kariérní kouč může provést hloubkové posouzení současné pozice a aspirací zaměstnanců. Odborníci na rozvoj vzdělávání jim naopak mohou pomoci zdokonalit jejich vyvíjející se kariérní cíle a propojit je s možnostmi organizace. Ne každý zaměstnanec preferuje vertikální kariérní cestu, která vede nahoru po firemním žebříčku.
Také horizontální kariérní cesta není tak běžná, ale mapuje možnosti, jak se zaměstnanci mohou přesunout do jiného oddělení nebo na jinou pozici, aniž by se zásadně změnila jejich práce nebo povaha jejich povinností.
Zvyšování kvalifikace nabízí dvojí výhodu jak pro organizace, tak pro zaměstnance a pomáhá zaměstnancům přizpůsobit se novým technologiím a iniciativám na podporu změn a zároveň zlepšuje jejich dovednosti v nových směrech a zajišťuje stabilitu jejich pozice díky růstu a investicím.
Hledejte nedostatky v týmech
Prvním krokem, který mohou odborníci na rozvoj vzdělávání učinit, je vyhodnotit nedostatky v dovednostech napříč všemi týmy ve své firmě. Tento proces lze provést s pomocí kariérního kouče prostřednictvím hodnocení dovedností, které zkoumá současné dostupné dovednosti napříč týmy a dovednosti, které organizace nejvíce potřebuje pro budoucnost. Výsledky tohoto posouzení mohou naznačit, kam by se mělo investovat do školení, aby se tyto klíčové dovednosti vybudovaly u zainteresovaných současných zaměstnanců.
Profesionální koučink je jedním z nástrojů založených na důkazech, který může týmům pomoci při provádění těchto hodnocení dovedností a mapování jejich strategie rozvoje zvyšování kvalifikace. Kouč může pomoci odborníkovi využít jeho potenciál a upozornit na klíčové dovednosti a příležitosti k rozvoji a podpoře případného přechodu.
Sdílení vlastní interní sítě
Dalším způsobem, jak mohou odborníci na rozvoj vzdělávání podpořit netradiční kariérní cesty, je vytvoření interní sítě, která zaměstnancům umožní seznámit se s různými rolemi v rámci organizace. Právě tato podpora myslím spolupráce na projektech nebo pracovních skupinách napříč odděleními umožňuje zaměstnancům úzce spolupracovat s kolegy z různých rolí a prostředí, což usnadňuje lepší pochopení potenciálních příležitostí v rámci celé společnosti.
Kromě toho lze vytvořit programy pro párování zaměstnanců z různých oddělení, které umožní vzájemné učení se o tom, co dělají. Tyto programy posilují individuální dovednosti a podporují porozumění a spolupráci napříč jednotlivými funkcemi.
Závěrem
Upřímně žádná strategie nezaručí dokonalé udržení zaměstnanců. Přesto lze podporou iniciativ, které zaměstnancům umožňují prozkoumat jiné role v organizaci a vybudovat si nové soubory dovedností, které podporují potřeby organizace, dopad tohoto trendu snížit a obohatit chápání širšího záběru organizace členy týmu.
Snad jsem vám tímto mým dalším článkem nastínil, že skrze přípravu na krizi je čím dál efektivnější rozvíjet kompetence skrze horizontální sdílení, ale i vertikální v rámci hierarchie. Není potřeba citlivě hlídat, kde začíná a končí další pozice, ale sledovat to, jak můžeme zvládnout sdílení úkolů a činností napříč organizací. Hezké úterý všem.
