Tři ze čtyř českých rodinných firem nemají žádný řídící rámec. Právě to je důvod, proč většina z nich nepřežije předání na druhou generaci.
Představte si firmu, kterou váš otec budoval třicet let. Znáte ji nazpaměť a víte přesně, kde jsou slabá místa, kdo jsou klíčoví zákazníci, co si myslí zaměstnanci. Nastupujete jako nástupce plný energie a nápadů do první valné hromady, na které váš bratr, spolumajitel s třetinovým podílem, který ve firmě nikdy nepracoval zablokuje celou investici, o které jste přesvědčeni, že je nutná pro přežití rodinné firmy.
Nemáte zkrátka žádná pravidla, která by takovou situaci řešila a nemáte ani žádný dokument, který by říkal, kdo rozhoduje co, jak se řeší konflikty a co se stane, když se neshodnete. Máte jen společnost zapsanou v obchodním rejstříku a rostoucí rodinnou válku v zárodku.
Právě tomuto scénáři má zabránit family governance a přesto ji v České republice nemá naprostá většina rodinných firem.
Co family governance vlastně je a pozor co není?
Česká terminologie v tomto tématu pokulhává. Pojem „family governance“ se překládá různě, jako správa rodiny, rodinné řízení, rodinný rámec, ale žádný z překladů není úplně přesný, a tak se v praxi používá anglický výraz přímo.
Zjednodušeně: family governance je soubor pravidel, struktur a procesů, které upravují vztah mezi rodinou a firmou. Říká, kdo může vstoupit do vedení, jak se přijímají klíčová rozhodnutí, jak se řeší spory a jak vypadá spravedlivé odměňování rodinných členů, a to i těch, kteří ve firmě nepracují.
Co family governance není: není to právní dokument s plnou mocí a není to ani zakladatelská smlouva a ani stanovy. A ještě doplním z praxe není to ani rodinná terapie, i když zase dobře nastavená governance má na rodinné vztahy léčebný účinek.
Je to spíše, jak to popisuje britský odborník na rodinné firmy Peter Leach „systém“, který umožňuje rodině řídit složitosti, protože rodinné firmy nejsou jen firmy. Jsou to systémy, ve kterých se překrývají tři různé světy: rodina, vlastnictví a byznys a každý z těchto světů má jiná pravidla, jiné hodnoty, jiné způsoby rozhodování. Bez rámce, který tyto světy propojuje, dříve nebo později dojde ke konfliktu.
Čísla, která dnes mluví za vše
Data z českého prostředí jsou alarmující. Podle výzkumu Centra pro rodinné firmy Vysoké školy ekonomické v Praze nemá 74 % českých rodinných firem žádný nezávislý poradní orgán ani dozorčí radu, ani správní radu, ani neformální poradní sbor, který by se podílel na řízení, dlouhodobé strategii a nástupnictví.
A z globálního pohledu? Jen 30 % rodinných firem úspěšně přejde z první na druhou generaci. Do třetí generace se dostane pouhých 10 %. A do čtvrté méně než 4 %. Přičemž příčinou není špatná strategie a ani trh. Příčinou je nejčastěji rodinný konflikt a absence pravidel, která by mu předcházela.
Tři pilíře family governance
Každá funkční family governance stojí na třech základních strukturách. Nemusí být složité a u menší rodinné firmy mohou být velmi jednoduché, ale musí existovat:
Rodinná rada
Rodinná rada je orgán, který zastupuje rodinu jako celek včetně těch členů, kteří ve firmě přímo nepracují. Funguje trochu jako zákonodárný sbor: diskutuje o cílech rodiny ve vztahu k firmě, aktualizuje pravidla, řeší spory a stížnosti.
Klíčové je zde slovo „pravidelně“. Rodinná rada, která se sejde jen ve chvíli krize, je jako hasič, který přijede až po požáru. Setkání by měla probíhat jednou až dvakrát ročně v klidném, nekrizovém čase a také ideálně mimo prostory firmy, aby se diskuse nestočila k operativním záležitostem.
Abych vám tu ještě více upřesnil, na setkáních rodinné rady se nemluví o tom, kolik se objednalo šroubů nebo proč zákazník nezaplatil fakturu. Mluví se zde o hodnotách, o směřování, o tom, jak rodina vnímá svou roli vlastníka a jak ji chce předat dál atd.
Rodinná ústava
Rodinná ústava, která je někdy nazývaná rodinný protokol nebo rodinná charta je dokument, který zachycuje základní principy a pravidla rodiny ve vztahu k podnikání. Není to právně závazný dokument v klasickém slova smyslu, ale je to spíše morální kodex, na němž se rodina shodla.
Co by dobrá rodinná ústava měla obsahovat? Podmínky vstupu rodinných příslušníků do firmy (například požadavek na minimální praxi mimo rodinný podnik), pravidla odměňování rodinných členů, způsob řešení konfliktů, pravidla pro prodej podílu a co je myslím nejdůležitější, jasná pravidla pro nástupnictví.
Rodinná ústava není výsledkem jednoho víkendového setkání. Je výsledkem dlouhodobého procesu, který trvá měsíce a někdy až roky. A právě proto, že vzniká postupně a za účasti všech, má šanci být skutečně respektována a nejen archivována ve firemním archivu, je to aktivní dokument.
Rodinné shromáždění
Rodinné shromáždění je širší setkání, na které jsou pozváni všichni členové rodiny a i ti, kteří nejsou přímými vlastníky nebo zaměstnanci firmy. Manželé, partneři, dospívající potomci. Slouží jako informační platforma: rodina se dozví, jak to firmě jde, jakým směrem se ubírá, co se plánuje.
Proč zvát i ty, kdo ve firmě nepracují? Protože jejich postoje a hodnoty ovlivňují atmosféru v rodině a ta zase ovlivňuje atmosféru ve firmě. Tchyně, která nechápe, proč její dcera každý víkend pracuje, může být větší hrozbou pro stabilitu firmy než špatný čtvrtletní výsledek.
Kdy je správný čas s tématem začít?
Jedna z nejčastějších chyb, které rodinné firmy dělají, je odkládání governance na nějaké ten „vhodnější čas“. Zakladatel si říká: teď je firma malá, všechno se řeší přirozeně, governance zavedeme, až budeme větší atd.
Problém je, že „čas“ většinou přijde ve formě krize, nástupnictví, rozvodu, nemoci zakladatele nebo konfliktu sourozenců a v tu chvíli je budování governance extrémně obtížné, protože se odehrává na emotivně nabitém poli.
Já vždy doporučuji začít se zaváděním governance ještě v době, kdy firma roste a vztahy jsou v pořádku. Je to jako sepisovat závěť, tedy nikdo to nechce dělat, ale každý ví, že by měl. Správný čas je tedy dřív, než si myslíte, že ho potřebujete.
Jak governance zavést v praxi
Zavedení family governance není jednorázový projekt. Je to dle mne změna kultury a ta vyžaduje čas, trpělivost a velmi často i pomoc zvenčí.
Prvním krokem bývá výjezdní setkání celé rodiny ideálně jednodenní nebo dvoudenní, mimo prostory firmy, s facilitátorem nebo jak já říkám průvodcem, který není součástí rodinného systému. Cílem není okamžitě sepsat ústavu, ale pojmenovat, co každý od firmy a od rodiny čeká. Jaké jsou hodnoty, které chceme sdílet. Co je pro nás nepřekročitelné.
Druhým krokem je postupné budování struktury nejdřív neformálně (pravidelné rodinné porady), pak formálněji (rodinná rada, zápisy z jednání, jasná agenda atd).
Třetím krokem je písemná rodinná ústava, ale teprve tehdy, kdy je na ni rodina připravena. Unáhlená ústava, která neodráží skutečnou shodu, je horší než žádná.
Klíčová role facilitátora a průvodce pro rodinné firmy je v tomto procesu nezastupitelná. Ne proto, že by rodina nebyla schopná sama, ale proto, že zvnějšku vidí věci, které jsou zevnitř neviditelné. A protože může říct nahlas to, co si všichni myslí, ale nikdo nechce být první, kdo to vysloví.
Family governance není byrokracie
Majitelé rodinných firem někdy reagují na ono slovo „governance“ s despektem. „To je pro velké korporáty. My jsme rodina, my si věříme, my to zvládneme spolu.“
Tato důvěra je krásná, ale jak z praxe vím, dost křehká a možná až naivní, a to obzvlášť ve chvíli, kdy přichází druhá generace se svými názory, partnery a životními plány. Nebo když jeden sourozenec chce firmu prodat a druhý ne. Nebo když zakladatel onemocní a není jasné, kdo rozhoduje. Paradoxně tedy platí, čím jasnější pravidla rodina má, tím víc svobody každý člen cítí. Protože ví, co od firmy může čekat. Ví, jak se rozhoduje a ví, že jeho hlas má váhu a ví také, kde jsou hranice.
Rodinné firmy, které přežívají přes generace, nejsou těmi, které nemají konflikty. Jsou těmi, které mají strukturu, jak konflikty zvládnout, a to je přesně to, co family governance nabízí.
Zdroje
- Leach, Peter. Family Businesses: The Essentials. London: Profile Books, 2007.
