Rok 333 př. n. l. Alexandr táhne přes Malou Asii a zastaví se ve Gordionu. Ve městě stojí vůz, přivázaný uzlem tak spletitým, že nikdo nedokáže najít jeho konec. Legenda zde praví: kdo uzel rozváže, ovládne celou Asii. Generace před Alexandrem se o to pokoušely a zkoušely najít volný konec provazu, sledovat vlákno, trpělivě rozplétat vrstvu po vrstvě. Žádná z nich neuspěla.
Alexandr se na onen uzel podíval jinak. On nehledal konec, vytáhl meč a jedním řezem uzel rozpůlil. (pozn.: někteří historikové tento příběh vykládají jinak, ale pro nás to bude takový úvod do mého dnešního článku)
„Alexandr stál před vozem uvázaným lýčím se složitým uzlem a věřil pověsti o uzlu a vládě nad celým světem.“
Teď do mé dnešní doby. O více jak dva tisíce let později sedí majitel rodinné firmy v Brně, Praze, Pardubicích nebo Jihlavě nad podobným uzlem. První syn, který mlčí a druhý syn, který by chtěl, ale nesmí to říct nahlas. Manažer, který stále drží provoz, ale nemá jméno. Poradce za poradcem, kteří přišli s analýzami, jež skončily v šuplíku. Firma stojí, vůz je přivázaný, a jejich uzel stále pevně drží. Majitel dělá přesně to, co dělaly celé generace před Alexandrem, hledá konec provazu.
Majitel ho vlastně nikdy nenajde, protože rodinné vztahy nejsou provaz s volným koncem. Jsou to vlákna tak propletená navzájem, že tah za jedno utahuje všechna ostatní vlákna.
Vím, ani sám Alexandr své nástupnictví nevyřešil. Zemřel roku 323 př. n. l. bez jasného nástupce. Otázka, komu odkazuje svoji říši, měl podle tradice prý odpovědět „tomu nejsilnějším“. Takže následuje rozpad říše na kusy, žádná další dynastie, která by se udržela a žádný nástupce podobných kvalit, konec.
Hledání konce provazu a firemní slepota
Klasický přístup k nástupnictví v rodinných firmách je racionální, strukturovaný, a přesně proto na rodinné firmě často troskotá. Předpokládá lineární logiku, tedy příčina, důsledek a řešení. Najmeme jednoho odborníka na toto, následně druhého na něco jiného a sečteme všechna vyřešená vlákna, dostaneme náš vyřešený uzel.
Nedostaneme!
Podle všech možných dnešních databází a zdrojů plánuje přes 35 % rodinných firem v Česku předat vedení v příštích pěti až deseti letech. To číslo samo o sobě nic neřeší, je to jenom seznam vlastníků svých vozů, kteří vědí, že nějaký uzel existuje.
Generace poradců před Alexandrem zkoušely rozvázat gordický uzel tak, že hledaly, které vlákno vede kam. Generace poradců kolem dnešních rodinných firem dělá to samé, hledá, které vlákno daň, právo, psychologie, komunikace je „to hlavní vlákno“, aby ho vytáhla první, ale ten uzel nemá hlavní vlákno. Má strukturu, ve které je tah za jakékoliv vlákno utažením celku.
To je firemní slepota v čisté a řekl bych až české podobě. To typické přesvědčení, že problém je především analytický, a že stačí dost dat, dost schůzek, dost trpělivosti a uzel rodinné firmy se rozplete sám. Nerozplete. Čím déle se „pracuje na jednotlivých vláknech“, tím pevněji drží celek pohromadě.
Protože každé sezení, na kterém se věc probírá, ale nerozhoduje, posiluje onen status quo. Nerozhodnutí je taky rozhodnutí, jenom ho dělá čas, ne majitel a čas, na rozdíl od Alexandra, nikam nespěchá. Má nekonečně trpělivosti čekat, až majitel firmu prostě přestane vlastnit ať už odchodem do důchodu, nemocí, nebo smrti.
Vlny, které svazují uzel ještě silněji
Alexandr měl výhodu, kterou dnešní majitelé nemají, kromě všeho, čelil jednomu uzlu najednou. Čeští podnikatelé dnes stojí proti třem vlnám současně, a každá z nich uzel utahuje z jiné strany.
První vlna je již všemi zdroji potvrzený demografický pokles. Trh práce se zužuje, okruh potenciálních nástupců rodinných i najatých se tak stále zmenšuje spolu s ním. Druhá vlna je AI, která mění nejen to, jak firma pracuje, ale co vlastně firma je a jakou hodnotu na trhu reálně představuje. Nástupce, kterého majitel vychovával deset let na obchodního ředitele, může zdědit roli, kterou za pět let z poloviny nahradí software nebo AI agentní aplikace. Třetí vlna je právě samotné nástupnictví a ta jediná se dá řešit vůlí, ne jenom čekáním na vnější okolnosti.
Každá vlna zvlášť je zvládnutelná. Firma se dokáže přizpůsobit demografii. Dokáže se přizpůsobit technologii. Dokáže i najít nějakého nástupce, ale dohromady netvoří tři samostatné úkoly tvoří ten jeden uzel, protože řešení jedné vlny mění podmínky pro řešení dalších dvou.
Nástupce rodinné firmy vybraný bez ohledu na AI zdědí jinou firmu, než jakou mu majitel předává ve své hlavě. Digitalizace provedená bez ohledu na to, kdo firmu povede dál, může vytvořit strukturu, do které se žádný z rodinných kandidátů nehodí a hodit nebude.
Generace před Alexandrem
Co přesně dělaly všechny ty generace, které u vozu v Gordionu selhaly? Zkoušely provaz sledovat po vláknech, hledaly menší uzlík a další uzlík, který by šel povolit jako první a druhý a věřily, že systematický přístup nakonec najde skulinu v celém tom uzlovém systému.
Přesně tohle dělá dnešní rodinná firma, když najme poradenskou firmu na „komplexní diagnostiku nástupnictví“. Diagnostika najde padesát jedna problémů a sepíše vám je do úhledného reportu. Rodinná firma se pak roky snaží povolovat jednotlivé uzlíky v pořadí, které report navrhl, zatímco uzel jako celek zůstává stále na svém místě, protože se nikdy neobjevil okamžik, ve kterém by někdo řekl: „dost analýz, teď se do toho sekne.“
Alexandr taky věděl, jak vůz vypadá, než vytáhl meč. Ta firemní slepota nastává tehdy, když se firma zamiluje do diagnostik a reportů a analýz natolik, že sama zapomene, proč tu diagnostiku vůbec dělala.
Přeseknutí starého
Tady je bod, který se v mém příběhu firemního uzlu a firemní slepoty často míjí. Alexandrův řez nebyl impulzivní a nebylo to nějaké gesto zoufalství. Bylo to rozhodnutí člověka, který přesně věděl, čeho chce dosáhnout „ovládnutí celé Asie“ a odmítl nechat se zdržet úkolem, který byl navržený tak, aby zdržoval, aby věc odkládal, aby to celé brzdil.
Facilitace gordického typu tak pro nás funguje stejně. Není to hrubá síla proti jemným rodinným vztahům. Je to přesně navržený moment, jedno sezení, které má jasnou architekturu a jasný cíl: na konci padne rozhodnutí, ne další zadání pro dalšího specialistu.
Rozdíl mezi poradcem a facilitátorem tohoto typu je přesně tenhle. Poradce dodá analýzu uzlu, čím dál podrobnější a čím dál dražší. Facilitátor dodá okamžik řezu a hlavně, dodá schopnost poznat, kdy je firma na řez již připravená, i kdyby to sama ještě neviděla.
To je princip za mojí Odyseou organizace, nejde o rozebrání firmy na součástky s nadějí, že složení zpátky vyřeší nástupnictví samo. Jde o nalezení bodu, ve kterém se rozhoduje.
Závěrem
Historie nezaznamenala, co by se stalo, kdyby Alexandr uzel nepřesekl a místo toho ho o pár let déle rozplétal, ale u dnešních rodinných firem tuhle alternativní historii nemusíme domýšlet, vidím ji každý rok. Firma, která gordický uzel nástupnictví neřízne, nezůstává ve stejném bodě, klesá, propadá se a zhoršuje se.
Klíčový manažer, který dnes firmu drží pohromadě, jednoho dne odejde, protože i on čeká na rozhodnutí, které nepřichází. Syn, který mlčel deset let, si najde vlastní kariéru jinde a přestane být volbou, i kdyby se majitel nakonec rozhodl. Další syn, který se bál promluvit, promluví, ale už je pozdě, v okamžiku, kdy už firma prochází krizí, kterou způsobilo právě to zpoždění.
Majitel rodinné firmy, který tohle pochopí, přestává hledat dalšího specialistu na další vlákno. Přestává si klást otázku „kdo mi pomůže vyřešit daňovou stránku, právní stránku, psychologickou stránku“, protože sám ví, že odpovědi na tyhle otázky, byť správné, uzel dál nerozvážou. Místo toho si klade jinou otázku: „kdo mi pomůže rozpoznat okamžik řezu, a kdo je ochotný a schopný ten řez se mnou provést?“
„Nebyly tu žádné konce, za které by se dalo zatáhnout, nic volného, žádné viditelné řešení. Věděl, že právě zde selhali všichni velcí muži před ním.“
