Firmy a podnikatelé v krizi. Zlá a nemilosrdná doba pokoronavirová

131

Krize má vždy tři hlavní témata. Prvním je, že se obvykle jedná o sled náhlých a rušivých událostí poškozujících firmu, buď jen její část nebo celek. Druhým je, že obecně nastává ve velice krátké době, i když částečné signály – symptomy již mohly být někým detekovány dříve. Třetím tématem jsou spojené emoce, vyvolává u zaměstnanců pocit strachu a hrozby, což může být osudné.

Vnímejte krizi jako součást DNA podnikání…„Krize jsou součástí DNA kapitalismu.“ — Nouriel Roubini

Když je cítit smrad krize ve vašem podnikání

Prvním krokem je, že je třeba se rozhodnout: „Co by se přesně mělo dělat?“ Dále je nutné určit rozsah tak, že se zeptáte: „Kde?“ Další krok zahrnuje interní implementaci akce „Jak?“, například převod zaměstnanců z mimo prodejních funkcí na prodejní sílu, sled akčních kroků atd. Způsob komunikace akcí je další klíčovou součástí procesu implementace řešení, která může výrazně ovlivnit její účinnost. Dále je nutné odhadnout dopad akce na tržby, marže, příjmy, náklady, zisky a likviditu. A také rychlost dopadu „Kdy?“ Nakonec se doporučuje nepřetržité monitorování a controlling.

V první řadě by se každá společnost měla vyhnout velkým chybám. V dobrých časech mohou být takové chyby odpuštěny, ale během krize a po ní mohou by mohly být fatální. Mezi nejnebezpečnější chyby patří neefektivní řízení likvidity. Hotovost je král, tedy spíše královnou během krize. Přijímání unáhlených kroků bez pochopení situace jsou nešťastné.

Model 5P a potřebné manažerské dovednosti v krizi

Pro doplnění k tomuto tématu bych si vypůjčil model 5P strategie od Henry Mintzberga. Tento model v sobě zahrnuje pět P, jsou jim pozice, PLAN – plán, PLOY – manévr, PATTERN – šablona, POSITION – postavení, PERSPECTIVE – perspektiva. Myslím si, že každá společnost se nyní potýká s tím, že některá tato P jsou stále ještě nejasná, protože stav není ještě zcela stabilizovaný, aby se dal posoudit finální stav po nouzovém stavu, jde především o perspektivu, neboť nikdo a vlastně i nikdy nevlastní křišťálovou kouli.

Krizový plán a úspěšné krizové plánování

Plán – manévr – šablona – pozice – strategie – perspektiva – atd.

Plánem v tomto ohledu znamená usměrňované a cílené jednání, návod na chování se v krizové situaci. Jde o volbu racionálního a logického přístup ke strategii. Manévr je také součástí plánu a jde o strategii manévru, prostřednictvím nichž chce firma zmást nebo zakrýt. Šablona je určitou pravidelností v chování, jednání, je to určitá logika strategického myšlení, kterou si firma osvojila a ovládá jí opakovaně uplatňovat pro tyto situace. Pozice je umístění firmy v prostředí, zejména její postavení na trhu. Strategie v tomto smyslu plní roli nástroje souladu mezi firmou a jejím prostředím. Perspektiva je vize strategie a její dlouhodobé orientace, se kterou se ztotožňuje management firmy, ale i většina zaměstnanců.

Kdo jsou vítězové krize?

Nejjasnějším poznatkem u vítězů krize jsou ty firmy, které reagovaly rychle, ty si vedou mnohem lépe než ty, které čekaly a otálely. Je to určitě dobrá rada vzít si čas přemýšlet, rozhodovat se a poté implementovat. Ale v situacích, kdy hrozí nebezpečí a náhlé změny, se musíte rozhodnout a jednat rychle. Hodně společností stále spoléhá na to, že se věci vrátí do stejných kolejí.

Co je krizový management a jaké jsou jeho zásady

Krizový management zahrnuje aktivity, které pomáhají manažerům i zaměstnancům analyzovat, a především porozumět událostem, které vedly ke krizi a nejistotě ve firmě. Obecně by měl umožnit manažerům a zaměstnancům účinně reagovat na změny v organizační a firemní kultuře. Efektivní krizový management také spočívá v účinné koordinaci mezi útvary a odděleními k překonání mimořádné situace.

Přidaná hodnota krizového manažera

Krizový manažer může k obecně k situaci přidat svou přidanou hodnotu, především díky svým zkušenostem s jinými společnostmi a dalšími průmyslovými odvětvími, která čelila podobným výzvám. Co fungovalo a co ne a proč? Případnou variantou je nasadit do firmy specialistu a odborníka formou interim managementu, který nasdílí své know-how v oblasti kde firma působí.

Krizoví manažeři také přinášejí pracovní metodologii a systematické přístupy k analýze konkrétní situace, pomáhají k vyvození správných závěrů, jejich mentoring a navrhování vhodných opatření. Některé společnosti bohužel trpí tzv. provozní slepotou. Častým problémem českých společností je dělat to stále stejně. Riziko zde není zcela populární slovo.

Krizová komunikace v době pokoronavirové

Komunikace v řízení krize hraje svou hlavní roli. Správný tok informací napříč všemi hierarchiemi je nezbytný. Transparentnost musí být zachována na všech úrovních. Vedení musí efektivně komunikovat se zaměstnanci a poskytovat jim potřebné informace v době krize. Ignorování lidí a upozadění komunikace nepomáhá, místo toho situaci ještě více zhoršuje. Krizové vedení musí být v pravidelném kontaktu s podřízenými. Manažeři zodpovědní za krizi se musí ujmout vedení.

Podstatné je shromažďovat správné a relevantní informace. Nelze být závislý na pouhých odhadech a předpokladech během mimořádných situací. V kritických situacích je nezbytné přijímat rychlá rozhodnutí. Identifikovat problémové oblasti a navrhnout vhodné strategie k jejich překonání.

Je nutné podporovat ve firmě sdílení informací, nikoli všech, ale těch, které jsou pro fungování organizace nezbytné. Je ale také podstatné určité informace sdílet pouze s krizovým týmem a s nikým jiným, aby nedocházelo k překrucování informací a vzniku paniky.

Jak z krize podnikání firem ven?

Kritické myšlení – promyšlené investice – rychlé inovace – optimalizace procesů – sledování produktivity – sdílení know-how – správné lidi – atd.   

Podstatné jsou také inovativní kroky. Navrhujeme aktivaci konstruktivního myšlení, tedy vedeme zaměstnance k tomu, aby přišli s něčím inovativním, obvykle s tématy rozvoje nebo úspor, ale především s takovými, které něco rozvíjí, zlepší, optimalizují apod. Jakmile zaměstnanec přijde s inovativním nápadem, nesmí si nápad nechat pro sebe. Je třeba ho dále sdílet. Za třetí to je soustředěný přístup k zaměstnancům, který prezentuji níže.

Soustředěný přístup v personálním krizovém managementu a řízení lidí

  • Zaměstnanci nesmí během krize ztratit naději a motivaci.
  • Je třeba se vyhnout interní kritice zaměstnanců, ale i krizových plánů a postupů.
  • Role a odpovědnosti musí být delegovány podle specializace zaměstnance.
  • Je třeba se vždy ujistit, že správná osoba dělá správnou práci a v odpovídající kvalitě.
  • Zaměstnanci musí být motivováni k tomu, aby co nejlépe dosáhli svého výkonu a soustředili se na pracovní cíle, aby co nejlépe překonali těžké časy.
  • Je třeba zamezit zbytečným konfliktům a nedorozuměním na pracovišti.
  • Je třeba nezacházet s firmou pouze jako s pouhým zdrojem vydělávání peněz.
  • Budování loajality je personálním úkolem pro HR a celý management v krizi i po ní.

Produktivita a efektivita zaměstnanců v podnikání firem, ale i obcí a měst

V rámci mé poradenské praxe vždy kladu důraz na produktivitu a efektivitu. Stále hodně společností, ale i měst a obcí plýtvá nejen v personální oblasti, ale i v nákladech na svůj provoz, podpoře prodeje a marketingu, v nedobře organizovaném nákupu, v nedostatečném sledování kvality práce, produktivitě výroby, neoptimalizovaném skladování, v dlouho trvajících inovativních projektech, v nevyužívání outsourcingu, různých finančních optimalizací atd. V době konjunktury toto byl často zcela normální stav. Totiž, když pravidelně vystavíte svou společnost konstruktivní kritice a systematicky se věnujete její rovnováze a zároveň optimalizaci, naleznete celou řadu oblastí, kde naleznete další úspory.

Nemilosrdná koronavirová krize  – firmy a podnikání – Doba pokoronavirová, pokovidová, apod.

Krizové plánování sebou ponese snižování kapacit, ale nejen to…

Myslím, že pro mnoho společností bude nutné snížit svůj objem a svou kapacitu. Toto je nejdůležitější akce na straně nabídky a poptávky. Pokud jde o chování zákazníků, je třeba se vypořádat se zvýšeným strachem a vnímáním rizik svých zákazníků, odběratelů. Pokud jde o zaměstnance, centrum pozornosti musí mít ti klíčoví, bez kterých společnost nepřežije. Omezení vždy ovlivňují lidi, ať už jsou to zaměstnanci nebo dodavatelé. Proto je důležité nejít příliš daleko, jinak by reakce na druhé straně mohly být katastrofální.

Mzdy jsou samozřejmě jedním z největších nákladů, které má každá firma, a je pravděpodobné, že bude nutné prozkoumat propouštění v rámci plánu snižování nákladů. Kromě propouštění je možnou alternativou dočasné snížení platů. Je pravděpodobné, že zaměstnanci jsou ochotni raději snížit svou mzdu než čelit potenciálnímu propouštění. Bohužel opatření, které vedou k šetření mimo tuto oblast nejsou často ekonomicky tak významná nebo je jejich dopad spíše dlouhodobý.

Je samozřejmě možné hledat úspory i jinde. U svých zákazníků, dodavatelů a odběratelů. Vyjednat lepší podmínky, delší splatnost, lepší ceny. Někteří jsou vždy ochotní jednat. Koneckonců, pravděpodobně dají přednost již běžícím obchodním vztahům než vyhledávat nové, v této nejisté době.

Reframing základního businessu – základu podnikání firmy

Bohužel mnoho společností se nadále nebude schopno vyhnout radikálním opatřením, jako je hromadné propouštění a uzavření svých kanceláří, obchodů a závodů. Vysoké fixní náklady mohou být fatální. Zní to možná nyní ode mě troufale, ale toto je období transformace firem, některé společnosti budou muset z trhu odejít nebo zcela změnit své podnikání. Možná některé společnosti změní svůj obchodní model, zavedené praktiky a fungující kanály, možná výrazně přeformulují své podnikání. Bohužel na změnu poptávky nelze čekat dlouho.

Podnikatelé a majitelé firem

Vnímejte toto období jako příležitost pro transformaci vašeho podnikání, prostor pro vnitřní a hlubokou kritiku a dialog vnitřního světa řízení vaší firmy. Auditujte své firmy, zaveďte konstruktivní myšlení, hledejte prostory pro rozvoj, přivítejte odborníky ať interim nebo na trvalo do svých řad a především jednejte rychle.

Dovolte na závěr:

„Krize nejsou signálem k rezignaci, dokonce ani ne k pasivnímu „přetrpění“, nýbrž výzvou k tvořivé reakci, nabídkou sestoupit hlouběji.“ — Tomáš Halík

Photo by Markus Spiske on Unsplash

- Reklama -