Baťa je pro mě stále velkou inspirací v ledasčem a je tomu i v případě přístupu k náboru zaměstnanců do svých továren. To, jak Baťa hledal zaměstnance je určitě jedno velké téma, já se budu snažit vám v článku alespoň nastínit několik témat jeho přístupu.
Přečtěte si také: Pár tipů pro budování dobrého jména zaměstnavatele
Živnostenské školy a špatné zvyky
I když v minulosti existovaly tzv. živnostenské školy, které v dostatečné míře produkovaly učně, Tomáš Baťa nebyl s jejich úrovní zcela spokojen, a tak dospěl k názoru, že bude nejlepší si své pracovníky školit sám, podle svých potřeb a představ.
Baťa považoval zbavování pracovních návyků za komplikované a složité, proto zavedl jednoduché pravidlo, které předepisovalo přijímat především ty uchazeče, kteří do té doby nepracovali a nebyli poznamenání špatnými zvyky. Toto pravidlo zajišťovalo podniku vybírat si zaměstnance podle záměrů a potřeb a vzdělávat, školit a využít jen tolik zaměstnanců, kolik jich bylo nutných pro pracovní pozice. Abychom dovedli hospodářsky myslit, musíme začít včas.
Přečtěte si také: Firemní kultura začíná u majitele firmy
Chceme mladé mozky
Ve 24 letech je již pozdě. Mozek si již zvykl na jiné uvažování a těžko se přizpůsobuje. Kdo začíná ve 24 letech, je jistě v ohromné nevýhodě a bude předstižen tím, kdo začal v 6 ba i ve 14 letech. Dalším zajímavým pravidlem bylo nenajímat vdané ženy, které měly rodinu, protože ty se podle Bati měly starat o dům a děti a nestíhaly by k tomu řádně pracovat. Výjimkou byly dívky a nevdané ženy, které právě na protest zahálce, pracovat měly.
Správa Baťových závodů dostávala žádosti o práci přímo na adresu firmy. Převážně se jednalo o žádosti z Moravy a okolí, ale také u jiných krajů v ČR. Žádosti prošly prvotní selekcí a byly vybírány na základě kritérií pevné hranice věku tak, aby účastník zapadl do homogenity podniku a nenarušoval svojí nápadnou duševní vadou nebo nedostatkem inteligence chod podniku.
Přečtěte si také: Proč nábor zaměstnanců bez personálního marketingu nezvládnete?
Důležitost povahových rysů
Podle prvotní selekce prošlo na 70.000 uchazečů. Poté následovala lékařská prohlídka. S vybranými uchazeči byla uzavírána zkušební smlouva na 4 týdny. V této době dostávali zaměstnanci minimální mzdu ve svém oboru. Ke konci zkušební doby byl zaměstnanec buď skutečně přijat, nebo propuštěn bez udání důvodů.
Nicméně Baťa si místo na technické dovednosti zakládal na povahových rysech a byl odhodlaný hledat mezi všemi 14 miliony obyvateli tehdejší republiky, dokud by nenašel schopné a chytré zaměstnance, většinou ke konstrukci specifických strojů.
Byl přesvědčený, že do vedoucích pozic je výběr uchazečů zvláště složitý a problematický, proto byl ochoten čekat, než „dorostou“ zaměstnanci s vhodnými předpoklady, kteří již v závodě pracují, ale nemají dostačující věk pro vedení.
Přečtěte si také: Náborujte podle firemní kultury
Baťův mzdový systém
Přirozeným poutem mezi tím, kdo práci poskytuje a mezi dělníkem je mzda. Bylo třeba desítek let zkušeností, než Baťa zavedl svůj mzdový systém v jeho konečné formě. Jeho základem bylo poznání, že v době organisovaného podniku musí každý jednotlivec dosáhnouti většího zisku za svou práci než když pracuje na vlastní pěst.
„Baťa“ značka, u které chcete pracovat
Za obrovským zájmem o zaměstnání v baťových podnicích stál především jeho věhlas, ale také nadprůměrné ohodnocení, které Baťa svým zaměstnancům poskytoval. Mzdy se vyplácely v hotovosti každý týden a jejich výše byla ve srovnání v ostatním Československu nadprůměrná.
Nejzajímavějším benefitem mohla pro zaměstnance být možnost podílet se na zisku ze své práce. Podíl na zisku byl baťou zaveden v dubnu roku 1924 s prohlášením, že se nezavádí z dobroty srdce, ale v naději, že se tímto krokem sníží výrobní náklady. Baťu k tomuto kroku přiměly výrobně technické zkušenosti a účast na zisku nahradil individuální zájem jednotlivého zaměstnance, kolektivní odpovědností jednotlivých oblastí.
Účast na zisku se rozdělovala do různých forem podle druhu práce. V prodejních odděleních měla formu prémií komisionálních a v dílnách měla formu výrobních prémií. Dále se podíly dělily podle odpovědnosti a významu práce, který daný zaměstnanec vykonával. Dílovedoucí, mistři a dělníci měli účast jen na zisku, správcové budovy a členové ředitelství měli ovšem podíl i na případných ztrátách.
Přečtěte si také: Jak na pozitivní firemní kulturu?
Baťův adaptační program pro nováčky
V průběhu 30. let podnik zorganizoval zapracování nově přijímaných zaměstnanců. Manuální dovednosti a návyky získali nováčci, pod vedením zkušených zaměstnanců/mentorů, pro každý druh práce. Praktickou výuku doplňovalo skupinové a teoretické vyučování po práci.
Firma Baťa měla propracovaný komplexní systém rozvoje lidských zdrojů:
- Spojila výchovu s konkrétní prací v podniku.
- Motivovala jednotlivce v souladu se zájmem firmy a společnosti.
- Aktivizovala formy výchovy.
- Preferovala rozvoj tvořivých schopností před osvojováním si a reprodukcí vědomostí.
- Vytvořila systematický rozvoj profesních schopností během celého produktivního věku.
- Individualizovala výchovu podle konkrétních schopností a nadání jednotlivců.
- Vedla k výchově a zlepšení morálních a humánních vlastností, umění jednat s podřízenými, což vedlo k pozitivnímu ovlivnění vztahu zaměstnance k práci a ke kvalitě výkonu.
- Kladla důraz na zdokonalení řídících schopností vedoucích pracovníků na všech stupních řízení.
- Zajišťovala nadstandardní platy pedagogům a lektorům, než které by dostaly na státních školách.
Tak co myslíte? Kdo by nechtěl pracovat pro Baťu?
Přečtěte si také: Bez dobré firemní kultury vaše firma brzy zkrachuje!
