V roce 1972 učinily děti zakladatele společnosti Porsche Ferdinanda Porscheho odvážný krok. (Až do roku 1935 byl Ferdinand Porsche československým občanem, byť v Československu prakticky nepobýval.) Děti se rozhodly, že všichni členové rodiny odstoupí z vedoucích pozic a přenechají každodenní řízení podniku špičkovým manažerům mimo rodinu. Možná se může zdát, že ztrácí kontrolu nad organizací, ale důvod byl jiný.
Konflikty uvnitř rodiny a nemožnost najít řešení, kdo převezme vedení nakonec vedly k tomuto rozhodnutí. Rozhodnutí to nejspíše bylo správné. Každý majitel rodinné firmy bude jednoho dne stát před těžkým rozhodnutím, zda dát přednost rodinným, nebo obchodním zájmům značky. Rodinní příslušníci totiž začínají přijímat podnikatelská rozhodnutí na základě toho, co je nejlepší pro ně a jejich nejbližší rodinu, a ne na základě toho, co je nejlepší pro podnik.
„Piëchův mladší bratr Hans Michel Piëch, který od Ferdinanda podle zpráv tisku koupil většinu jeho akcií Porsche SE, listu řekl, že tajemstvím úspěchu automobilky Porsche je to, že do manažerských funkcí najímala lidi zvenčí, nikoli členy rodiny.“
Konflikty rodinné firmy
Když rodiny jako Porsche prozíravě rozpoznají, že tím, že na první místo kladou růst podniku, ve skutečnosti kladou na první místo potřeby rodiny. Tím, že se odstranili ze hry, dali vedení prostor a svobodu dělat to, co je podle jejich názoru v nejlepším zájmu podniku, což zase posílilo rodinu.
Co dělá rodinné firmy silné
Rodina Porsche není sama. Celá řada tehdy i dnes učinila v určitém okamžiku své historie odvážná a obtížná rozhodnutí, která upřednostnila růst firmy před rodinnou hrdostí. Rozhodnutí byla v otázkách rodiny, kdy členové rodiny nemohou být ve vrcholovém vedení, nebo dokonce propuštění nedostatečně výkonného rodinného manažera. Změny podílů, kdy různé větve rodiny byly postupně přesvědčeny, aby prodaly své podíly jiné větvi a posílily tak vedení podniku.
Běžně se v praxi setkávám s vytvořením rodinné rady, která funguje jako hlas celé rodiny a koordinuje nápady a zájmy jednotlivých členů, zde sedím jako přísedící a pomáhám v koordinaci personálního vývoje. Má role je také v hledání a najímání zaměstnanců převážně mimo rodinu.
Všechny tyto oblasti dělají z rodinné firmy silnou. To, co je spojuje, je skutečnost, že všichni pochopili, že rozvoj podniku je nejlepší způsob, jak se postarat o rodinu pro další generace a jejich ochota přijímat obtížná rozhodnutí, přičemž věci jako ego, rodinná pýcha a krátkozraké vlastní zájmy jdou zcela stranou.
Soubor zásad a hodnot rodinné firmy
Za svou praxi jsem již byl několikrát svědkem napětí mezi generacemi. S rozrůstajícím se rodokmenem začínají mít různé osobnosti z různých větví rodiny své vlastní představy a ambice. To může rychle narušit společný pocit identity a směřování, který byl tak pečlivě vytvořen předchozími generacemi.
Mnoho rodinných podniků se tomu snaží zabránit vytvořením nějakého souboru společných zásad nebo hodnot v písemné podobě. Například poslání, prohlášení nebo soubor hodnot, na kterých se všichni členové rodiny shodnou. Tento soubor pak funguje tak, aby všem připomněl, že jsou součástí širší rodiny se společným dědictvím a že jejich osobní potřeby a názory musí být v rovnováze s potřebami a názory všech ostatních. Všichni však musejí jít vzorem.
Nástupnictví a rodina
Jednou z nejobtížnějších otázek, s nimiž se potýká dnes každá rodinná firma, je otázka nástupnictví. Kdo má na to, aby řídil loď a zajistil přežití pro další generace? Existuje nevyslovený předpoklad, že příští generální ředitel bude a musí být dítětem současného generálního ředitele. Linie nástupnictví je založena spíše na pokrevní linii než na zásluhách. A myšlenka na najmutí někoho mimo rodinu působí jako zrada nebo přiznání selhání.
Rodinné firmy, s nimiž spolupracuji si sice uvědomují důležitost zachování cenných znalostí rodiny a podniku, které se předávají z generace na generaci, ale zároveň se rády poohlédnou po skvělých lídrech mimo podnik. Úspěšné rodinné podniky se odlišují tím, že upřednostňují nejlepšího člověka pro danou práci bez ohledu na to, zda pochází z rodiny nebo mimo ni. To znamená, že i když najímají zaměstnance zevnitř, stále očekávají, že členové rodiny mají vzdělání, dovednosti a talent, aby mohli dobře pracovat.
Správný přístup k nástupnictví
Pomáhá povzbudit všechny členy rodiny, kteří by mohli chtít hrát nějakou roli ve firmě, aby tvrdě pracovali a zlepšili své schopnosti. Nikdo si tedy nedělá iluze, že může jednoduše nastoupit na špičkové místo jen díky svým rodinným vazbám. Odrazuje méně talentované nebo motivované členy rodiny od snahy ucházet se o nejvyšší manažerské funkce.
Některé rodiny šly ještě dál a zakázaly rodinným příslušníkům zastávat vrcholové manažerské pozice úplně. Tím zajistily, že žádná osoba nebo větev v rodině nemůže být považována za osobu, která má ve firmě větší slovo nebo podíl než ostatní.
Jak vidíte personální práce je v rodinných firmách klíčová. Pokud mají rodinné firmy překonat různé etapy svého vývoje musí vždy zcela upřednostňovat pragmatismus v náboru klíčových lidí a řízení klíčových oddělení, jinak se vystavují významnému riziku.
Zdroje:
- Management: https://www.porsche-se.com/en/company/about-us
- Foto: https://www.porsche.com/usa/accessoriesandservices/classic/
