Tohle je má aktuální zkušenost z tohoto týdne. Váš účetní vás možná zná dvacet let a je to snad důvod ho nechat poradit vám s nástupnictvím? Můj dnešní článek je o tom, kdy loajalita přestává být ctností a jak si vybrat poradce, který skutečně pomůže ve váš prospěch!
Poradce v nástupnictví rodinné firmy
Bylo to v pondělí ráno, kdy si Pavel poprvé přiznal, že má problém. Seděl naproti svému účetnímu člověku, který byl přítomen u podpisu první smlouvy, který mu poradil, jak přežít krizi v roce 2006, který znal nazpaměť každou položku v rozvaze, a přesto se Pavel nemohl zbavit pocitu, že hovor, který právě vedou, nikam nevede.
Téma bylo nástupnictví. Pavel chtěl předat firmu synovi. Účetní kýval, navrhoval daňové struktury, mluvil o nových holdingových společnostech, ale nikdo z nich se nezmínil o tom, že syn a dcera spolu téměř nemluví. Nikdo neřekl nahlas, že manželka stále sedí na představenstvu, aniž by cokoliv rozhodovala a nikdo se ani nezeptal, jestli syn do firmy vůbec chce.
Rodinná firma není jen firma
Když jsem objevil autora Petra Leacha, kterého vnímám jako jednoho z předních britských odborníků na rodinné podnikání, protože ten to ve své knize Family Businesses: The Essentials formuluje naprosto přesně: dobře vybraní externí poradci přinášejí kompetence, zkušenosti a objektivitu v otázkách týkajících se jak firmy, tak rodiny. Ale právě ono „jak firmy, tak rodiny“ je to klíčové.
Většina rodinných firem totiž začíná s poradci, kteří jsou skvělí na jednu část této rovnice. Místní právník, který sepsal zakladatelskou smlouvu. Účetní, který pomohl s první daňovým přiznáním. Bankéř, který schválil firmě první úvěr nebo leasing na auto. Všichni tito lidé byli ve správnou chvíli na správném místě. Problém nastává tehdy, když firma vyroste, ale poradci zůstanou stejní.
„Tady by se možné k doplnění mého článku pro vás hodilo mé video o komfortní zóně majitele, můžete shlédnou zde: https://www.kmosek.com/nejvetsi-brzda-vasi-firmy-neni-krize-je-to-klid-video/“
Petr Leach to pojmenovává bez okolků: firmy své poradce přerůstají. Ne proto, že by poradci přestali být dobří ve svém oboru, ale proto, že jejich obor nestačí na složitost toho, co rodinná firma ve skutečnosti potřebuje aktuálně řešit.
A co potřebuje řešit? Nástupnictví, které není jen právní dokument, ale rodinná dohoda. Konflikty mezi sourozenci, které se opakovaně přenášejí do zasedaček. Zakladatele, který říká, že chce odejít, ale ve skutečnosti se bojí stát se nepotřebným. Manžela a manželku, kteří jsou zároveň partneři v životě i ve firmě a tyto dvě role si denně protiřečí. Tohle váš daňový poradce, právník ani účetní prostě neumí a upřímně není to jeho vina.
Loajalita jako past
Je tu ale ještě jeden rozměr, o kterém se mluví méně. Rodinné firmy jsou ze své podstaty velice loajální instituce. Zakladatelé budují vztahy na dlouhou dobu, váží si lidí, kteří s nimi prošli těžkými chvílemi, a neradi mění to, co funguje. Tato loajalita je krásná vlastnost a zároveň jedna z nejčastějších překážek.
Leach upozorňuje na to, že právě tato vazba na původní poradce může firmě dlouhodobě škodit. Poradci se stávají loajálními vůči zakladateli ne vůči firmě jako celku. Přirozeně sklouzávají k tomu, že podporují jeho pohled na věc, potvrzují jeho rozhodnutí a vyhýbají se tématům, která by mohla narušit vztah. A tak se postupně stává, že místo nezávislého a neutrálního hlasu zvenčí máte jen dalšího člověka, který stále a stále kývá.
Jak poznat, že nastal čas na změnu?
Nabízí se zde můj oblíbený test: pokud vaši poradci přicházejí jen s rutinními odpověďmi na rutinní otázky a nikdy vás tzv. „neprovokují k přemýšlení“ o věcech, které jste sami nenadnesli je čas se poohlédnout jinde. Obecně zastávám názor, že firmy uzavřené hlasům zvenčí postupně stagnují a zanikají, chybí jim zpětná vazba, schopnost změny vnitřní dynamiky přemýšlení a postupná dezorientace na rychle se měnícím trhu.
Kdo je facilitátor v rodinné firmě a proč ho potřebujete?
Jedním z nejméně pochopených pojmů v oblasti rodinného podnikání je facilitátor. V českém prostředí se s ním setkáme zřídka, a přitom jde o roli, která může být pro rodinnou firmu doslova zachraňující.
- Facilitátor není poradce v tom klasickém smyslu. Nepřichází s řešeními a nepíše zprávy ani analýzy. Jeho úkolem je vytvořit prostor, ve kterém rodina může mluvit o věcech, o kterých běžně nemluví a dělat to způsobem, který minimalizuje třenice a konfrontace.
- Facilitátor v rodinné firmě je někdo, kdo musí zvládnout tři věci zároveň: naslouchat tomu, co se říká – vnímat to, co se neříká – a číst signály toho, co se ve skutečnosti děje pod povrchem. To jsou dovednosti a zcela upřímně, které nemá každý a rozhodně je nemá poradce, jehož specializací je daňová optimalizace nebo firemní právo.
- Proč je facilitátor tak důležitý právě pro rodinné firmy v dnešní době? Protože rodinná rada setkání, na kterém rodina jako celek diskutuje o strategii, nástupnictví a pravidlech soužití potřebuje neutrální půdu. Bez facilitátora se taková setkání příliš snadno zvrhnou v rodinnou hádku, kde každý brání svůj díl teritoria.
- Pouze s dobrým facilitátorem se z nich stávají vysoce produktivní pracovní setkání, jejichž výsledkem je písemný akční plán nebo rodinná ústava a může zde také vzniknout celá řada dalších, plánů, strategií a plánů.
Nejvhodnější je když se rodinná setkání konají nejlépe mimo běžné prostředí, na jednodenním nebo dvoudenním setkání – výjezdu, kde jsou lidé vytrženi z každodenní rutiny a mohou se soustředit na to podstatné. Obsah firemní facilitace by měl být připraven předem, facilitátor by měl s každým členem rodiny hovořit individuálně ještě před samotným setkáním právě proto, aby identifikoval citlivá místa a věděl, kam vede cesta přes miny.
Nebezpečí konfliktu zájmů
Existuje ještě jedno téma, které je v české podnikatelské kultuře téměř tabu. Je to konflikt zájmů.
Když jmenujete poradce, obvykle víte, pro koho pracuje: „pro vás“, ale časem se hranice stírají. Daňový poradce, který pracuje pro vaši firmu deset, patnáct let, si vybuduje blízký vztah s vámi osobně ne s firmou jako právním subjektem. Začne přirozeně tíhnout k vašemu pohledu na věc a pokud jednoho dne váš syn nebo dcera přijdou s jiným pohledem, poradce bude, aniž by si to uvědomoval stále na vaší straně.
To je problém, a to zejména tehdy, pokud tento poradce hraje klíčovou roli při nastavování podmínek nástupnictví, rozdělování podílů nebo vyjednávání o kompenzacích pro rodinné příslušníky, kteří ve firmě nepracují.
Leach ve své knize varuje před tím, co nazývá postupným a nenápadným vznikem konfliktu zájmů. Nevzniká ze zlého úmyslu a nevzniká ze dne na den, ale vzniká a když se projeví, bývá už pozdě na elegantní řešení.
Co s tím? Doporučuji jasné vymezení od samého začátku: pro koho poradce pracuje, v jakých věcech, a kde jsou hranice jeho role a v situacích, kdy hrozí střet zájmů například při nástupnickém procesu by měl poradce sám nabídnout, že ustoupí a nechá své místo někomu bez osobní vazby na kteroukoli stranu.
Jak vybírat poradce rodinné firmy správně?
Dovolím si shrnout několika základních kroků, které stojí za to vzít vážně:
- Prvním krokem je ověření referencí, a to ne obecných, ale konkrétních. Ptal se poradce jiných rodinných firem? Jak dopadly procesy, u kterých byl přítomen? Rodinné podnikání je specifická disciplína a pozor zkušenost s nějakými korporátními klienty ji nenahrazuje.
- Druhým krokem je jasná písemná dohoda o rozsahu spolupráce. Co přesně poradce dělá, co nedělá, komu odpovídá a jak jsou nastaveny honoráře. Zejména u honorářů platí pravidlo: dostanete to, za co zaplatíte. Snaha šetřit na poradci v klíčových okamžicích rodinného podnikání je jedna z nejdražších forem úspory.
- Třetím krokem a ten je nejčastěji opomíjený je pravidelné přehodnocování vztahu. Jsou vaši poradci stále ti praví? Rostou s vámi? Přinášejí nové podněty, nebo jen potvrzují to, co už víte? Doporučuji tento přezkum provádět pravidelně, i tehdy, když se zdá, že vše funguje. Právě zdání hladkého průběhu je totiž největší iluze a také nejčastější důvod, proč firmy přijdou na problém příliš pozdě.
Závěrem
Zpátky k Pavlovi z úvodu mého článku. Pavel nakonec najal konzultanta pro rodinné podnikání. Nebyl to dramatický krok, jen telefonát, pak schůzka, pak setkání celé rodiny v penzionu na Šumavě. Dcera přijela s přítelem, syn s manželkou, manželka s poznámkovým blokem plným otázek, které si roky nechávala pro sebe.
Jako facilitátor jsem tehdy neřekl nic převratného a nepřišel jsem ani s žádnou geniální strategií. Jen jsem se stále ptal a nechal je mluvit a mluvit.
Na konci víkendu měli poprvé písemně zachyceno, co každý z nich od firmy chce a co už nikdy nechce. Měli jsem základ rodinné ústavy. Měli jsme dohodu o tom, jak budou rozhodovat, když se neshodnou a syn poprvé nahlas řekl, že do firmy chce, ale za jiných podmínek, než jaké otec původně plánoval.
Účetní byl stále stejný i právník ve firmě zůstal, ale přibyl jim do firmy někdo, kdo uměl pracovat s tím, co se v rodinné firmě nedá zaúčtovat ani sepsat do smlouvy.
Byl jsem to já, „Průvodce jejich rodinné firmy“.
Zdroje
- Leach, Peter. Family Businesses: The Essentials. London: Profile Books, 2007.
