Jak předat rodinnou firmu?
Už je to pro mě takový červený fáborek, ale tak alarmující situace rodinných firem v České republice opravdu je, protože pouze 30 % z nich přežije tento přechod a co mohu jako já jako jednotlivec změnit je, alespoň přinést moji praxi a úhel pohledu. Proto mi dovolte takový most k článku příkladem z praxe.
Dva bratři ve svých pozdních šedesátých letech řídili rodinnou firmu téměř třicet let. Jejich děti a zeťové u firmy pracovali, byli schopní a připravení převzít vedení. Zakladatelé ale nikdy neodešli. Firmu řídili dál, způsobem, který se osvědčil před těmi téměř 30 lety, a nakonec ji postupně přivedli do bankrotu. Z konkursní podstaty ale vznikly dvě zdravé, prosperující firmy, již vedené příští generací. Tragédie nebyla v tom, že původní firma skončila. Tragédie byla v tom, že to nemuselo takto vůbec dopadnout, protože energie byla tak spálená dvakrát.
Tento příběh a jim podobné nejsou výjimkou. Výzkumy konzistentně ukazují, že pouze 30 % rodinných firem úspěšně přejde na druhou generaci. Přitom většina těchto selhání není způsobena špatnou strategií a nepříznivým trhem nebo snad neschopnými nástupci, je často způsobena absencí jakéhokoliv plánu.
Tedy spíše bych řekl absencí čtyř plánů, které každá rodinná firma potřebuje a které většina nikdy nevypracuje. V tomto mém dalším článku si je projdeme jeden po druhém. Pokud se v některém místě poznáte, je to dobrý začátek. Vědomí akce je první krok.
Proč rodinné firmy selhávají tam, kde jiné ne?
Víte, rodinné firmy čelí výzvám, které běžné firmy neznají. Není to proto, že by byly hůře řízeny v mnoha ohledech jsou naopak stabilnější, loajálnější a odolnější, i o tom si můžete přečíst v mém předchozím článku. Je to proto, že v rodinné firmě se prolínají dva světy s odlišnou logikou: svět byznysu a také svět rodiny.
Byznys funguje na principu výkonu, kompetence a odpovědnosti za výsledky. Rodina funguje na principu lásky, loajality a bezpodmínečného přijetí. Když se tyto dvě logiky doslova srazí a v rodinné firmě se sráží denně vznikají konflikty, které nemají vždy snadné řešení.
Příklady jsou všude. Syn dostane manažerskou pozici, na kterou nemá dostatečnou kvalifikaci, protože je syn. Zakladatel odmítá odejít do důchodu, i když firma již potřebuje změnu. Sestra pracuje ve firmě za vyšší plat než nerodinní zaměstnanci na stejné pozici. Tyto situace nejsou zlomyslné, jsou přirozené, a právě proto jsou tak nebezpečné.
„Ignorovat všechny ty vášně a touhy, které v rodinné firmě vznikají, je jako obrátit záda k požáru ve skladišti pneumatik. Chvíli to vypadá, že hoří samo od sebe, ale nakonec vám zničí celou firmu.“
Řešením není tyto vášně potlačit. Řešením je mít struktury, které jim dají prostor a zároveň ochrání firmu a tím se dostáváme ke čtyřem základním plánům:
První plán: Rodinný plán a kdo a co z rodiny od firmy očekává
Většina rodinných firem má alespoň hrubý obchodní plán, ale „rodinný plán dokument“, který popisuje, jak rodina jako celek benefituje z firmy a jaká jsou pravidla pro zapojení rodinných příslušníků nemá téměř žádná.
Přitom absence tohoto rodinného plánu je příčinou většiny rodinných sporů v byznysu. Každý člen rodiny má od firmy logicky jiná očekávání. Jeden chce okamžitý příjem. Druhý chce dlouhodobý majetek. Třetí chce status a uznání v komunitě. Čtvrtý chce prostě v klidu pracovat a nechat ostatní na pokoji.
Pokud tato očekávání nejsou nikdy pojmenována a dohodnuta, každé rozhodnutí vedení firmy se stane zdrojem konfliktu.
Příklad z mojí praxe
Majitel úspěšné stavební firmy v Pardubicích najal svou dceru jako účetní. Platil jí téměř 200 tis měsíčně. Neměla formální vzdělání v účetnictví, nikdy nepracovala jako účetní a nebyla schopná sestavit přesný finanční výkaz. Většinu času trávila sledováním soudních podání v insolvenčním řízení firmy. Není divu, že firma téměř skončila v bankrotu.
Rodinný plán odpovídá na tři klíčové otázky:
- Kdo může ve firmě pracovat a také za jakých podmínek?
- Jak jsou rodinní zaměstnanci odměňováni podle přínosu, nebo podle rodinného vztahu?
- Jak se rozděluje zisk mezi členy rodiny, kteří ve firmě pracují, a těmi, kteří nepracují? Jak se řeší situace, kdy rodinný příslušník ve firmě selhává?
Všechny tyto otázky jsou pro rodinu krajně nepříjemné. Proto se jim většina rodin vyhýbá, ale právě proto, že jsou nepříjemné, musí být zodpovězeny předem v době klidu, nikoli v době krize.
Klíčová zásada zde platí: kompenzace podle přínosu, ne podle jména.
Jedním z nejdestruktivnějších vzorců v rodinných firmách je kompenzace rodinných příslušníků na základě rodinného vztahu, nikoli jejich skutečného přínosu. Přeplacení rodinní zaměstnanci vysílají zprávu ostatním pracovníkům = výkon nezáleží. Tato zpráva je rakovinou, která ničí nejen byznys, ale i morální charakter celé organizace.
Opačný extrém je stejně škodlivý. Zakladatelé někdy podplácejí rodinné příslušníky z přesvědčení, že musí obětovat pro firmu. Podhodnocení rodinní zaměstnanci odcházejí nebo zůstávají s hořkostí, která se nakonec promění v konflikt.
Řešením jsou jasná, písemná pravidla. Každá pozice/role má popis a mzdové rozmezí odpovídající trhu. Rodinný příslušník na dané pozici dostává stejnou odměnu jako kdokoli jiný na stejné pozici. Výjimky jsou možné, ale musí být explicitně dohodnuty a zdůvodněny.
Druhý plán: Strategický plán, kam firma míří a kdo to ví
Strategický plán v rodinné firmě plní dvě funkce. Za prvé, stanovuje směr, co firma dělá, pro koho, jak a s jakými cíli. Za druhé, a to je pro rodinné firmy specifické, „integruje rodinné hodnoty“ do byznysového rozhodování.
Rodinná firma není čistě ekonomický subjekt. Je to instituce, která nese hodnoty rodiny. Pokud rodina věří, že zaměstnanci by neměli pracovat v neděli, nemůže vedení firmy bez konzultace s rodinou zavést nedělní provoz. Pokud rodina věří v dlouhodobé vztahy s dodavateli, nemůže management jen tak přejít k levnějšímu dodavateli bez diskuse.
Všechny tyto hodnoty nejsou nějaká sentimentalita, jsou to závazky, které definují charakter firmy.
Strategický plán rodinné firmy musí zahrnovat: prohlášení mise, třeba proč firma existuje a jaké jsou její základní závazky, vizi – čím firma chce být za pět až deset let, analýzu silných a slabých stránek SWOT, cíle pro příští rok i pro delší horizont, a akční plán s jasným určením, kdo udělá co, do kdy.
„Strategický plán bez konkrétního zapojení rodinných členů je jen hromada pěkně znějících slov. Pokud za ním nestojí celá rodina, v kritickém momentu ho nikdo nebude respektovat.“
Klíčové je, aby strategický plán byl vytvářen za aktivní účasti celé rodiny, nejen vedení firmy. Rodinná schůze, kde se jednou ročně přehodnocuje mise, vize a cíle, je jedním z nejcennějších nástrojů, které rodinná firma může mít. Není to ztracený čas. Je to investice do toho, aby všichni táhli za jeden provaz.
Třetí plán: Nástupnický plán, jako největší výzva, které se každý úspěšně vyhýbá
Zde se dostáváme k jádru věci a vlastně i mého článku. Nástupnický plán je dokument, který definuje, kdo bude příští šéf a jak se k té pozici dostane. Zdá se to jednoduché, ale v praxi je to jeden z nejobtížnějších úkolů, které rodinná firma řeší.
Proč? Protože plánování nástupnictví znamená konfrontovat smrtelnost. Zakladatel musí přiznat, že jednoho dne přestane být nepostradatelný. Musí si připustit, že firma existovala před ním a bude existovat po něm. Pro lidi, kteří svůj život zasvětili budování firmy, je to psychologicky mimořádně náročné.
Výsledkem je, že většina zakladatelů nástupnictví odkládá. Mluví o něm jako o věci, která se vyřeší časem, ale čas neřeší nástupnictví, čas ho pouze komplikuje. Čím déle se plán odkládá, tím více narůstá frustrace nástupce, tím větší je nejistota ostatních zaměstnanců a tím vyšší je riziko, že přechod proběhne v chaotickém nebo krizovém módu a poškodí i samotnou rodinu.
Pět klíčových otázek nástupnického plánu
Kdo je nástupce?
Identifikace nástupce by měla být výsledkem věcného posouzení kompetencí, zájmu a potenciálu, nikoli tedy rodinného pořadí. Nejstarší syn nemusí být nejlepší volba. Dcera, která studovala management a pracovala pět let mimo firmu, může být výrazně lépe připravena. Je to někdy rébus, ale vždy má optimální řešení.
Kdy proběhne přechod?
Nástupce potřebuje konkrétní datum nebo časový rámec. Bez termínu je celý proces jen prázdný příslib. Datum by mělo být stanoveno brzy po výběru nástupce, i kdyby to mělo být za deset let.
Jak proběhne přenos pravomocí?
Přechod není jeden okamžik. Je to proces trvající roky, během nichž nástupce postupně přebírá odpovědnost, rozhodovací pravomoci a vztahy s klíčovými partnery. Tento proces musí být naplánován krok za krokem.
Co bude dělat zakladatel po předání?
Absence odpovědi na tuto otázku je jednou z nejčastějších příčin selhání nástupnictví. Zakladatel, který nemá kam jít, se neodejde. Mentorská role, poradní sbor, nové projekty. Zakladatel potřebuje smysluplnou roli mimo operativní vedení.
Jak jsou chráněni ostatní rodinní příslušníci?
Nástupnictví není jen otázka vedení. Je to otázka spravedlnosti vůči všem členům rodiny. Ti, kteří ve firmě nepracují, potřebují vědět, jak bude naloženo s jejich podílem a jak budou chráněny jejich zájmy.
Případ, který se mě v praxi opakuje
Matka a syn seděli u stolu a řešili, kdy syn převezme firmu. Matce bylo 72 a synovi 47. Synovi to připadalo jako příliš pozdě, měl pocit, že celý produktivní život pracoval ve stínu matky, která nehodlala uvolnit své místo. Matka měla pocit, že syn ještě není připraven. Oba měli pravdu a zároveň oba chybovali. Tento konflikt byl přímým důsledkem absence nástupnického plánu s konkrétním termínem.
Vybrat nástupce je odvážné rozhodnutí. Je to signál ostatním členům rodiny, kteří možná doufali, že budou vybráni. Je to výzva zakladateli, aby se začal připravovat na odchod a je to příležitost pro celou firmu konečně vědět, kam míří.
Čtvrtý plán: Plán pozůstalosti a téma, o kterém nikdo nechce mluvit
Smrt a rozvod jsou dvě události, které rodinnou firmu mohou zničit, přesto se na ně většina rodin nepřipravuje. Ne proto, že by nevěděly, že jsou možné, ale proto, že je nepříjemné o nich vůbec mluvit.
Pozůstalostní plán předjímá smrt nebo invaliditu klíčových osob ve firmě a zajišťuje, že tato událost firmu nijak nezastaví. Vím, že je to tvrdé, ale je to tak. Zahrnuje: pojistné krytí na ztrátu klíčového člověka, plán pro přenos vlastnických podílů, daňové plánování, věřte mi nebo ne, ale i daň z dědictví může být v mnohých zemích zničující pro firmu, která nemá prostředky na její zaplacení a jasné určení, kdo převezme vedení v krizovém momentu.
Stejně důležitá je ochrana před rozvodem. Také rozvod člena rodiny, který vlastní podíl ve firmě, může přivést do firmy nového partnera, který s ní nemá nic společného, ale náhle má právo ovlivňovat rozhodování. Předmanželská smlouva nebo dohoda o vypořádání podílu jsou nástroje, které tuto situaci řeší preventivně.
Rodinná firma, která má „pozůstalostní plán“, posílá zaměstnancům, dodavatelům i zákazníkům jasnou zprávu: tato firma existuje nezávisle na jednom člověku. Přežije změny. Je zde pro vás i zítra. Tato zpráva má obrovskou hodnotu a je zdarma.
Kontrolní seznam: Kde dnes stojí vaše firma a co bude zítra?
Čtyři plány, které jsem vám popsal, nejsou luxus pro velké firmy. Jsou to základní podmínky přežití každé rodinné firmy, která chce předat svůj odkaz dál. Projděte si tento kontrolní seznam a upřímně si odpovězte:
- Rodinný plán: Máme písemně definováno, kdo může ve firmě pracovat, za jakých podmínek a jak je odměňován?
- Strategický plán: Má firma písemný strategický plán, který byl konzultován s rodinnou radou a zahrnuje rodinné hodnoty?
- Nástupnický plán: Víme, kdo bude příští šéf? Má tento člověk konkrétní datum, kdy přebírá vedení, a je na to připravován?
- Pozůstalostní plán: Je firma chráněna před finančními dopady smrti nebo rozvodu klíčových vlastníků?
- Ochrana při rozvodu: Existují dohody, které zabrání vstupu nerodinných osob do vlastnické struktury firmy v důsledku rozvodu?
- Další nástupce: Existuje záložní plán pro případ, že primární nástupce není k dispozici nebo se ukáže jako nevhodný?
Pokud jste na většinu těchto otázek odpověděli záporně nebo s váháním, nejste sami. Podle dostupných průzkumů nemá písemný nástupnický plán více než 70 procent rodinných firem a přesně tato absence je nejčastější příčinou toho, proč české firmy vybudované s obrovským úsilím přecházejí do cizích rukou nebo zanikají v konfliktu.
Závěrem
„Nejlepší čas začít byl před deseti lety. Druhý nejlepší čas je dnes.“ Kmošek
Jako majitelé musíte pochopit, že nástupnictví není událost, je to proces a jako každý proces vyžaduje čas, přípravu a vůli čelit nepříjemným otázkám. Zakladatelé, kteří tento proces zahájí včas, dávají své firmě největší dar, jaký mohou dát: šanci přežít.
Firmy jako Baťa a další nepřežily generace proto, že měly výjimečné zakladatele, i když to také, ale přežily proto, že každá generace vědomě pracovala na přenosu hodnot, kompetencí a vedení rodinné firmy na tu příští. To není náhoda, je to výsledek plánování.
Otázka není, zda vaše firma jednoho dne bude potřebovat nástupce. Otázka je, zda na ten moment bude připravena nebo zda ho nechá přijít bez jakéhokoliv varování.
„Someday someone else is going to sit in the company president’s chair. How well that person is prepared for that day depends largely on how much time and effort has gone into training. Coincidentally, the president usually has only him or herself to blame if the successor is not trained.“
Pokud nevíte, kde začít, začněte tím, že si sednete se svou rodinou a položíte čtyři otázky: Kdo po mně povede firmu? Kdy to bude? Jak to proběhne, a co se stane, pokud to nebude možné? Odpovědi na tyto otázky jsou začátkem vašeho vlastního plánu a plán je začátkem vaší budoucnosti a budoucnosti vaší rodinné firmy.
Držte se.PK
