Jak řídíme naše organizace? Od firem po školy

Téměř 17 let se věnuji tomu, jak jsou řízené naše organizace. Nejdřív to byly rodinné firmy a postupně jsem začal dělat totéž i pro veřejný sektor, tedy dávat zpětnou vazbu úřadům, obcím, městům i firmám zřizovaným státem na to, jak skutečně fungují jejich vedení, jejich procesy a jejich vlastní lidé. Nedávno jsem si tuhle optiku poprvé naplno vzal do škol, a chci vám vysvětlit proč, i co jsem si z toho odnesl.

Jsem otec dvou dnes dospělých synů a vystudovaný pedagog. Vzdělávání jsem tak sledoval ze dvou stran zároveň, jako rodič i jako odborník. Jako personální auditor se mi čím dál častěji dostávají na stůl situace v obcích a městech, ale především školách a školkách, které měly být řešeny mnohem dřív, ve chvíli, kdy je vedení už ve viditelné krizi, ne v zárodku.

Tahle zkušenost mě přesvědčila o jedné věci, kterou budu v tomhle textu rozvíjet: škola je organizace jako každá jiná, a organizace, které chybí zpětná vazba, se dřív nebo později dostanou do potíží, ať dělají cokoli.

Škola jako organizace, ne jako výjimka

Když se řekne řízení školy, většina lidí si představí něco jiného než řízení firmy nebo úřadu. Ředitel je přece pedagog, ne manažer, škola je přece poslání a ne provoz. Rozumím, odkud tenhle pohled pochází, ale z mé zkušenosti auditora je zavádějící.

Škola má „rozpočet“, který musí někdo řídit. Má často vyšší desítky až nižší stovky zaměstnanců s různými rolemi, kompetencemi a očekáváními, které musí někdo koordinovat. Má také své „zákazníky“, tedy rodiče a žáky, jejichž spokojenost a důvěra rozhoduje o tom, jestli „organizace“ funguje dobře, nebo ne.

Má svého zřizovatele, tedy „vlastníka“, který si musí umět vytvořit názor na to, jak dobře je organizace vedená, i když sama často nemá odpovídající manažerské vzdělání. Jinými slovy, škola má úplně stejnou organizační strukturu jako firma nebo úřad, jen jí často upíráme právo být takhle posuzována.

Tenhle rozdíl v přístupu má svůj konkrétní důsledek. Firmu, která má problém s vedením, dřív nebo později odhalí trh, tedy zákazníci odejdou, výsledky se propadnou, investor si vynutí nějakou změnu.

Úřad zde má aspoň formální kontrolu nadřízeného orgánu. Škola má naproti tomu jen dva dohledové mechanismy, Českou školní inspekci, která hodnotí obsah výuky, a zřizovatele, tedy obec nebo kraj, který odpovídá za hospodaření a personální rozhodnutí.

Mezi těmito dvěma pilíři ale zůstává prázdné zcela osamělé místo. Nikdo systematicky nesleduje, jak je škola skutečně řízena jako organizace, tedy jaké jsou rozhodovací procesy ředitele, jak se řeší spory uvnitř sboru, jak probíhá komunikace se zřizovatelem v krizových situacích.

Zřizovatelé jsou z velké části volení zastupitelé nebo úředníci bez manažerského či personálního vzdělání, samozřejmě mají můj respekt ze zvládání nejrůznějších dalších výzev, ale upřímně, každý z nás jsme odborníci na určitý výsek témat.

Od ředitelů škol se přitom čeká, že budou zároveň pedagogickými lídry, manažery desítek zaměstnanců i diplomaty vůči politické reprezentaci obce nebo města, aniž by na to dostali systematickou oporu nebo nezávislé posouzení. To není kritika konkrétních lidí, je to popis systémového problému.

Proč je tohle téma naléhavé právě teď

Tohle už dnes není mnou popsaný teoretický problém. Česká školní inspekce podle vlastního vedení čelí prudkému nárůstu stížností a nestíhá se tak věnovat rozvoji škol. Zřizovatelé mají navíc novou pravomoc. Jinými slovy, systém sám pojmenoval, že zpětná vazba je potřeba. Jen zatím nikdo neřekl, kdo ji má vlastně dodat a jak má vypadat.

Zpětná vazba jako nástroj

Tady se dostávám k jádru toho, co chci v tomhle textu předat. Zpětná vazba se u nás často chápe jako kontrola, tedy něco, co přichází shora, hledá chybu a často trestá. Není divu, že se jí ředitelé, manažeři a vedoucí, včetně zaměstnanců brání. Ve své praxi ale vidím znovu a opakovaně, že organizace, které fungují nejlépe, nejsou ty, kde se chyby netolerují, ale ty, kde se zpětná vazba stala běžnou součástí práce, ne výjimečnou událostí spojenou s ohrožením.

Pokora jako manažerská kompetence

Druhá věc, kterou chci zdůraznit, je pokora, jako konkrétní manažerskou dovednost, kterou lze rozpoznat, pojmenovat a rozvíjet. Ve svých auditech se pravidelně ptám zaměstnanců, jaké kompetence u vedení postrádají. Odpovědi se různí podle konkrétní organizace, ale jeden vzorec se opakuje napříč obory, tedy že lidé nepostrádají u svých vedoucích chytrost ani odbornost. Postrádají ochotu přiznat, že rozhodnutí mohlo být špatné, a ochotu se zeptat, co by mohlo u nich nebo v samotném systému fungovat lépe.

Tahle ochota se samozřejmě nedá nikomu nařídit, ale dá se vytvořit prostředí, ve kterém je bezpečné ji projevit. To znamená mít nějaký mechanismus, kterým se k řediteli dostane obraz toho, jak ho vnímají lidé kolem něj, tedy zaměstnanci, rodiče, případně i zřizovatel, a to bez toho, aby to bylo spojené s hrozbou odvolání nebo veřejného ponížení.

Pokud jediná zpětná vazba, kterou ředitel dostane, přichází ve formě stížnosti nebo krizového jednání se zřizovatelem, nemůžeme se divit, že se vedení školy brání a záměrně uzavírá.

Pokud má naopak pravidelný, bezpečný kanál, kterým se k němu dostávají signály dřív, než přerostou v konflikt, má šanci se skutečně a dlouhodobě zlepšovat.

Co z toho plyne

Nepíšu tenhle text jako kritiku ředitelů, ani jako výzvu k další byrokracii nebo kontrole státu. Píšu ho jako pozorování člověka, který 16 let sleduje, jak organizace fungují, a vidí, že škola v tomhle ohledu není výjimkou, jen jí historicky nebyla věnovaná stejná pozornost jako firmám nebo úřadům.

Věřím, že přichází čas tuhle mezeru pojmenovat a začít ji systematicky řešit. Můj přístup jsem nazval „Mapa rizik ve vedení školy“, protože přesně o to jde, tedy zmapovat, jak škola jako organizace skutečně funguje, dřív, než se to ukáže jako otevřená krize.

Co jsem se naučil u rodinných firem

Než jsem se začal věnovat školám, strávil jsem řadu let prací s rodinnými firmami v okamžiku, kdy se předává vedení z jedné generace na druhou. Tam jsem viděl stejný vzorec. Zakladatel firmy, který ji roky úspěšně vedl, se často bránil jakékoli zpětné vazbě od nastupující generace a svých lidí, protože ji vnímal jako zpochybnění vlastní práce, ne jako příležitost k vlastnímu rozvoji.

Výsledkem tak nebyla jedna velká roztržka, ale pomalé odcizení, které nakonec vedlo buď k předčasnému prodeji firmy, nebo k tichému, ale bolestivému konfliktu uvnitř rodiny.

Naučil jsem se z toho jednu věc, kterou teď vidím i v našem školství. Odpor ke zpětné vazbě nikdy nevychází ze zlé vůle. Vychází z toho, že člověk celý svůj profesní život budoval v prostředí, kde zpětná vazba neexistovala anebo znamenala ohrožení, ne pomoc.

Ředitel firmy i ředitel školy se tomuto vzorci naučili stejně, tedy že přiznat nejistotu je slabost. Změnit tenhle vzorec nejde nařízením, jde to jen tím, že se vytvoří bezpečný, opakovaný a předvídatelný prostor, ve kterém zpětná vazba přestává být výjimečnou událostí a stává se běžnou součástí naší práce.

Jak by taková zpětná vazba mohla konkrétně vypadat

Z mojí praxe u firem i veřejných institucí vím, že funkční zpětná vazba má několik společných rysů, ať už jde o vedení firmy, úřadu, nebo školy.

Za prvé, musí být pravidelná, ne nárazová. Jednorázové hodnocení jednou za pět let při konkurzu na ředitele nic nezachytí, protože problémy v řízení se kumulují postupně, ne najednou. Za druhé, musí zahrnovat víc než jeden pohled. Sebehodnocení ředitele samotného má hodnotu, ale skutečný obraz vzniká teprve tehdy, když se k němu přidá pohled pedagogického sboru, provozních zaměstnanců, případně i rodičů a zřizovatele. Za třetí, musí být oddělená od rozhodování o odvolání. Pokud je jediným důsledkem zpětné vazby hrozba ztráty pozice, nikdo ji neposkytne upřímně, a celý nástroj se promění ve formalitu.

Za čtvrté, musí ji zajišťovat někdo, kdo nemá na výsledku osobní zájem. To je bod, ve kterém dnešní systém drhne nejvíc. Zřizovatel často a bohužel nemá odbornost, aby zpětnou vazbu kvalitně vytěžil a vyhodnotil.

Česká školní inspekce má mandát, ale ne kapacitu, a navíc se soustředí na pedagogický obsah, ne na manažerské řízení jako takové. Zůstává tak prázdné místo mezi tím, co ředitel potřebuje, a tím, co mu dnes kdokoli systematicky nabízí.

Proč na tom záleží víc, než se zdá

Možná můžete namítnout, že řízení školy je jen jedna z mnoha starostí, které náš dnešní vzdělávací systém řeší, a že důležitější jsou platy učitelů, kapacity škol nebo obsah výuky. Rozumím té logice, ale právě proto zde uvádím ze své auditorské praxe tyto řádky proto, že vím a vidím, že kvalita vedení je základ, na kterém všechno ostatní stojí.

Škola s nefunkčním vedením obtížně udrží kvalitní učitele, i kdyby měla sebelepší plat. Škola s nefunkční komunikací mezi vedením a rodiči obtížně buduje důvěru, i kdyby měla sebelepší výsledky žáků. Řízení není vedlejší téma vedle skutečných problémů školství, je to půda, ze které skutečné problémy buď rostou, nebo se naopak řeší dřív, než se stihnou nebezpečně rozrůst.

Proto se dnes tomuhle tématu věnuji stejně systematicky, jako jsem se dřív věnoval rodinným firmám v okamžiku předání. Škola, stejně jako firma, potřebuje někoho, kdo jí nastaví zrcadlo dřív, než to za ni udělá obří konflikt, krize, mediální kauza, nebo odchod klíčových učitelů a dalšího personálu. Rozdíl je jen v tom, že u firem tuhle roli dávno hraje trh, konkurence nebo investor. U našich škol tuhle roli dnes nehraje nikdo.

FAQ k mému článku o řízení škol