Stejně jako další moje články na toto téma, je to možná až drsná otázka už v tak hektické době, jako je tato. Pro některé majitele firem, je to spíše překvapivá otázka, protože většina českých majitelů na tuhle otázku nemá žádnou odpověď. Pokud nyní přijde krize a to je bohužel nevyhnutelný formát, na nástupnictví jako téma už nebude nejen energie, ale už ani čas.
Začnu příkladem: Kdo povede?
Znám jednoho majitele, vytáhl jsem si ho jako náš příklad pro náš článek říkejme mu třeba pan Karel. Karlovi je myslím tento měsíc 58 let, má menší technologickou firmu na jižní Moravě, dnes cca osmdesát pět zaměstnanců. Firma funguje, zakázky jsou také a lidé ho nepochybně respektují, jak uvnitř, tak vně firmy. Přesto i když jsme původně společně řešili menší HR projekt, dostali jsme se k tématu budoucnosti, která se zdá být pro Karla již teď celkem svírajícím tématem.
Ne proto, že by mu téma hořelo tzv. pod nohama, ale proto, že jeho syn, který ve firmě pracuje pět let nedávno přišel s tím, že chce jinak řídit výrobu a Karel nevěděl, jestli má říct ano, nebo ne. Jestli to syn myslí vážně a jestli je na to připravený, tedy také jestli je firma připravená na něj.
Karel, stejně jako většina jemu podobných nemá téma nástupnictví vnitřně ani papírově zpracováno vůbec. Nemá napsaná pravidla, kdo co rozhoduje a nemá s rodinou probráno, co se stane, až bude chtít za 5 nebo 7 let do důchodu. Má jen firmu a firma jeho a čas, který stále běží nám všem.
Příběhů jako Karlův znám vyšší desítky a říkám vám rovnou není to výjimka, je to spíše česká norma. Dokonce si myslím, že pokud se toto téma v České republice nezvládne, tak máme všichni zaděláno na velký problém. Proto můj příměr v úvodu o krizi a naléhavosti tohoto tématu.
1989 a třicet let budování
Naše republika je v tomto ohledu naprosto specifická země. Rodinné firmy zde vznikaly po roce 1989 prakticky z ničeho bez rodinného kapitálu, bez vzorů a často i zcela bez jakékoli tradice. Zakladatelé museli řešit přežití, ne nějaké charty, rady nebo nějaké governance. Museli hlavně sehnat zakázky, a ne psát rodinné ústavy. Museli udržet lidi, ne plánovat nástupnictví deset let dopředu.
To vše chápu a respektuji, jenže teď je tu rok 2026 a ta první generace stárne. Ti, kterým bylo čtyřicet v době, kdy zakládali, jsou dnes přes sedmdesát. Ti, kteří začínali ve třiceti, jsou nyní šedesátníci a valná většina z nich stojí před stejným problémem jako Karel, mají skvělou firmu, ale nemají žádný plán. Dochází jim energie a další krize eskalují přímo před námi.
Přitom evropská data jsou jednoznačná, pro můj článek se nám hodí výzkum BNP Paribas a SDA Bocconi School of Management, který zmapoval tisíce rodinných firem napříč Evropou, říká nám toto: pouze 12 % evropských rodinných firem má formální rodinnou ústavu – základní dokument, který říká, jak firma funguje, kdo rozhoduje, co se stane při konfliktu a jak probíhá předání. Celosvětový průměr je přitom 49 %. Evropa jako celek je pozadu. Česká republika bude ještě dál.
Jen 17 % evropských rodinných firem pořádá pravidelná organizovaná setkání rodiny, kde se otevřeně mluví o strategii a budoucnosti. Zbytek to řeší u nedělního oběda, nebo neřeší vůbec. To je skutečný problém, který se zdá být je zatím někde zcela v pozadí podnikajících rodin.
Proč se o tématu nemluví
Kdybych měl pojmenovat jeden hlavní důvod, proč česká nástupnictví táhnou a selhávají, bylo by to tohle: zakladatelé si pletou svoje mlčení s kontrolou. Dokud se o předání nemluví, zdá se, že je na vše dost času. Dokud není nic napsáno, zdá se, že je vše možné. Dokud se nerozdělí role a pravomoci, zdá se, že zakladatel drží vše pevně pohromadě. Panuje domnělý klid.
Ale ono se nic nepohybuje, firma tak stojí a příští generace čeká. Mezitím zaměstnanci tápou a zakladatel místo aby budoval odkaz nechtěně buduje a prohlubuje svoji závislost.
Tohle má jméno, již jsem o něm také už psal v předchozích článcích, říká se tomu zakladatelský stín. Situace, kdy zakladatel formálně předá vedení, ale reálně zůstane tím, kdo rozhoduje. Nástupce dostane titul, ale ne moc. Dostane odpovědnost, ale nikoli prostor a pak nastane to, co vidím pravidelně. Nástupce buď odejde, nebo se zlomí, nebo přestane riskovat, protože ví, že každé jeho rozhodnutí může být přehlasováno mávnutím ruky.
Co říkají čísla a proč by vás měla téma zajímat
Víte, co mě na výzkumu rodinných firem překvapuje nejvíc? Že majitelé, kteří jsou jinak zvyklí rozhodovat na základě čísel, v tomto tématu čísla zcela ignorují. Tak tedy následovně. Firmy, které mají nástupnictví naplánované, vykazují o 28 % vyšší tržní kapitalizaci než ty, které plán nemají. Rozdíl v provozní marži, EBITDA je mezi 0,5 % u firem s plánem a -3,9 % u firem bez plánu. To není měkká teorie, to je přímý propad, který jde přímo z vaší kapsy.
Protože nejistota kolem vedení firmy stojí peníze. Klíčoví zaměstnanci odcházejí, když neví, kam firma směřuje. Banky a investoři jsou opatrnější, když vidí, že firma stojí na jednom člověku a za ním je pouze prázdno. Zákazníci a zejména ti korporátní při výběru dodavatele na toto hledí čím dál víc.
Dále je tu otázka daní a převodů. Česká legislativa kolem dědění a převodů firem je komplexní a časově náročná. Pokud začnete řešit převod až ve chvíli, kdy musíte nemoc, rozvod, nečekaná smrt zaplatíte za to výrazně víc, než kdybyste začali v klidu o pět let dřív. Příští generace tu je připravená, ale nikdo ji systematicky nepřipravuje
Jeden z největších mýtů, které denně slýchám od majitelů rodinných firem, je přesně tenhle: „Moje děti to ještě nejsou připravené převzít.“ „Uvažuju o nějakém rozdělení, ale na to je čas.“ Myslím si, že klíčová otázka zde není, zda jsou připravené teď.
Klíčová otázka je: děláte něco pro to, aby připravené byly?
Protože připravenost nevzniká sama od sebe a nevzniká tím, že syn nebo dcera chodí do práce a dívají se, jak to někdo z rodiny dělá:
„Dívej se mi na ruce, dlouho tu nebudu“
Znáte to?
Připravenost vzniká nejlépe systematicky, odpovědností, zpětnou vazbou, prostorem na chyby, mentorováním, vzděláváním, postupným přebíráním reálných rozhodnutí.
Evropská data ukazují, že tam, kde to rodinné firmy dělají dobře, to vypadá asi takto: příští generace je zapojena do marketingu, do rozvoje produktů a služeb, do strategických diskusí a pozor ne jako pozorovatelé, ale jako aktivní účastníci. Dostávají prostor přinést vlastní pohled, vlastní postoj a postupně přebírají rostoucí odpovědnost.
V Česku to bohužel vidím jen zřídka. Vzpomněl jsem si na příklad:
„Petře to naše HR u nás už máme vyřešené, dělá ho moje mladší dcera a personální marketing a naši značku dělá prý v Canvě, ona se jí nějak nevyvedla škola a stejně nebyla nijak ukotvená, postupně si zvykne, uvidíme.“
Mnohem častěji vidím buď syndromy „přijde čas a pak to předám“ nebo naopak „hodím ho do vody a uvidím“. Ani jedno však nefunguje. Nástupnictví, které funguje, je proces na deset, patnáct, někdy dvacet let. Nezačíná, až zakladatel chce odejít, začíná dávno předtím, než si to zakladatel vůbec připustí.
Rodinná firma není jen „byznys“
V ponurém korporátním světě je předání vedení pouze další procedurou. Přijde nový CEO, podepíšou se smlouvy, proběhne zaučení, onboarding chcete-li. Emoce jdou zcela do pozadí. V rodinné firmě jsou emoce hlavní. Firma je součást identity zakladatele, je to třicet let života i víc. Často je to důkaz, že to dokázal sobě, rodině, ostatním. Předat firmu, skutečně předat, znamená vzdát se části sebe sama.
Pokud si toto zakladatel neuvědomí a nepracuje s tím vědomě, stane se z toho brzda. A pak se stane to, co moje kolegyně popisuje jako „nejdražší volba“. Firma se tak doslova zasekne ve stínu zakladatele a pomalu, nenápadně ztrácí výkonnost, lidi a svou konkurenceschopnost.
Patient capital
Rodinné firmy mají oproti korporacím jednu obrovskou výhodu, je jím tzv. „patient capital“ – trpělivý kapitál nebo kapitál trpělivost. Nepotřebují ukazovat výsledky každý kvartál, mohou investovat dlouhodobě. Mohou budovat kulturu, která přetrvá celé generace. Jenže tato výhoda funguje jen tehdy, pokud firma skutečně přechází přes generace. Pokud se v nějaké generaci zastaví výhoda trpělivost se nekoná.
Co tedy můžete majitelé udělat dnes?
Nechci stále dokola na blogu psát obecné rady stylem „komunikujte uvnitř rodiny“ a „mějte jasné role“, to vše víte. Problém není znalost, problém je, že to bolí a je těžké začít.
Napište si odpovědi na tři základní otázky:
Co se stane s firmou, když vám zítra přijde opravdu špatná zpráva?
Kdo přebírá vedení?
Jak se rozhoduje?
Pokud nevíte, nebo pokud vaše odpověď závisí na tom, co zrovna bude, máte zjevný problém, o kterém je potřeba mluvit dnes.
Oddělte rodinné role od firemních:
Syn je syn, ale ve firmě je zaměstnanec nebo manažer s konkrétní odpovědností. Tato dvě prostředí potřebují jiná pravidla. Pokud je nemáte oddělená, každý rodinný konflikt se stane firemním a každý firemní problém se stane rodinným. To je zřejmý recept na katastrofu.
Zapojte člověka zvenčí:
Ať je to nezávislý člen představenstva, poradce, průvodce v nástupnictví nebo mentor rodinné firmy, je to zkrátka někdo, kdo nemá emocionální zájem na výsledku, ale má zkušenost. Nejde o to, aby rozhodoval místo vás. Jde o to, aby vám kladl otázky, které si sami nedokážete položit.
Začněte předávat dřív, než musíte, malé rozhodnutí, malá odpovědnost, malý projekt, ale reálný. Příští generace se nenaučí řídit firmu sledováním naučí se jí každodenním řízením.
Vaše firma přežila třicet let, co dál?
Karel ze začátku mého článku se mnou nakonec začal pracovat. Trvalo nám to skoro rok, než jsme dali dohromady základní rámec a někam se posunuli. Poměrně brzy si uvědomil, že peníze vynaložené do takové spolupráce mají svůj okamžitý, ale i budoucí přínos. Nebyla to žádná raketová věda, ale byl to rozhovor za rozhovorem, den za dnem a někdy nepříjemný, ale vždy byl myslím pro všechny potřebný.
Otázka zde není, jestli vaše firma potřebuje plán nástupnictví. Otázka je jen jediná:
Kdy s tím začnete?
Zdroj
- BNP Paribas Wealth Management a SDA Bocconi School of Management: Family Governance in Europe – Trends and Insights
