Největší překážka předání rodinné firmy není právní a ani finanční otázka, je to především ten osobní a těžký rozměr spojený s touto klíčovou změnou.
Roman mě to přiznal na rovinu: „Nemáme žádný směr. Nemáme schopný management. Nemáme celkový plán a nemáme vlastně ani žádnou strategii.“ Tváře si dal do dlaní z toho, jak ho přemohly všechny ty emoce. Chtěl v tomto roce předat firmu synovi, ale bál se, že to syn neudělá po jeho způsobu, a tak čekal.
Mezitím on a jeho žena Pavla pracovali ve firmě poctivě už čtyřiadvacátý rok, společně vybudovali majetek přes 300 miliónů korun a nikdy si nestanovili žádné osobní priority. Žili v takovém malém domě na Moravě, kam mě pro naše úvodní setkání pozvali na zahradu, bylo to opravdu hezké a klidné místo se šesti pokoji, zahrádkou a ovocným sadem. Jablka se zde sbírala naposledy před lety, protože nemají žádný čas na sebe a místo kolem nich.
Roman neměl problém s financemi a neměl ani problém s právní strukturou atd. měl problém pustit. Tohle je pravá překážka předání rodinné firmy pro většinu zakladatelů. Schopnost nebo neschopnost pustit firmu z rukou nebo pustit podnikání z rukou, psychologicky a emocionálně.
Tři otázky, které odhalí, kde skutečně jste
Zkuste si položit tři jednoduché otázky, které rychle ukážou, zda jste jako zakladatel připraven pustit:
- Je na místě manažerský tým, který zvládne každodenní rozhodování a krizové situace?
- Může zakladatel odjet na dva až čtyři týdny a nevolat?
- Trpí zakladatel vyhořením?
Pokud je odpověď na kteroukoli z těchto otázek ano, je čas začít přemýšlet o puštění a o přesunu v nástupnickém plánu.
Třetí otázka o vyhoření stojí za můj bližší pohled.
Christina Maslach americká psycholožka popsala tři jeho symptomy: emocionální vyčerpání, tedy pocit únavy ještě před začátkem dne, další je depersonalizace, tedy odpojení od lidí kolem, negativita a zatrpklost a poslední je snížený pocit osobní výkonnosti, tedy ztrátu uspokojení z výsledků.
Zakladatel firmy, který tyto příznaky u sebe poznává, neodkládá předání proto, že firma na to není připravená. Odkládá ho proto, že on sám neví, kým bude – kým se stane, až jednou firmu pustí.
Těch 49 %
Existuje takový způsob, jak předání udělat snadno nebo tedy aspoň zdánlivě snadno. Zakladatel převede vlastnictví postupně, v průběhu tří až pěti let, a nástupce se dostane až na 49 procent. Zakladatel si ponechá 51 procent a kontrolu. Problém je, že toto není skutečný závazek. Dokud zakladatel drží 51 procent, neexistuje žádné skutečné riziko. Nástupce může dělat chyby, ale zakladatel je může kdykoli přebít. Celé předání je tedy spíš divadlem než skutečným přechodem.
Tomáš čekal 21 let. Otec plánoval předat mu 49 procent firmy postupně, během tří let. Pak si ponechat kontrolní podíl až do smrti nebo dokud syn neudělá nějakou velkou botu, která ho přesvědčí, aby prodal svůj podíl někomu jinému. Tomáš tak 21 let, pracoval ve firmě a stále čekal na chvíli, kdy bude skutečně šéfem. Mezitím firma riskovala stagnaci a stárnoucí kontrolní akcionář se vyhýbal riziku, nástupce nemohl prosadit potřebné změny a oba tak byli uvěznění v systému.
„Stojíme v tom jak v bahně až po uši.“ Tomáš
Když důvod k zadržení není o firmě
Někdy zakladatel zadržuje firmu z důvodů, které s jeho firmou vůbec nesouvisejí. Jeden můj případ je v tomto ohledu obzvláště výmluvný. Otec odmítal předat akcie synovi, protože syn se rozvedl. Ne proto, že by pochyboval o jeho schopnostech, ale protože byl zklamaný, že synovo manželství selhalo a akcie se staly nástrojem trestu. Manželku syna si v rodině oblíbili, a tak to bylo emočně silné téma.
Syn se svěřil, že během patnácti let manželství byl depresivní a postrádal jakékoli ambice. Žil ve stínu otce a otec se nikdy necítil ohrožen. Teď, kdy byl syn po rozvodu úspěšný, kariérně zaměřený a měl vlastní představy o budoucnosti firmy, otec jeho nového já vnitřně těžko nesnesl. Předání akcií bylo blokováno ne kvůli schopnostem nástupce, ale kvůli skryté rodinné dynamice, která s podnikáním vlastně neměla vůbec nic společného.
Toto je jeden z dalších velice nebezpečných vzorců v rodinném podnikání: firma se stává rukojmím svých nevyřešených rodinných konfliktů. Akcie, podíly, majetek a rozhodovací pravomoci jsou tak stále používány jako nástroje odměn a trestů ať už vědomě nebo nevědomě. Nástupce, který celý život pracoval a čekal, najednou zjistí, že pravidla hry se změnila z důvodů, které vlastně nikdy nebyly pojmenovány nahlas.
Sabatikl jako nácvik puštění
Jedním z praktických nástrojů, jak s tématem začít vnitřně pracovat je sabbatical, já ji osobně vnímám jako plánovanou pauzu od každodenního řízení firmy. Tento koncept, původně akademický, se postupně rozšiřuje i do podnikatelského prostředí. Poprvé jsem toto označení zaznamenal na LinkedIn asi před pěti lety, při pozdějším jednání s těmito manažery a majiteli jsem zjistil, že si každý za pod sabbatical představuje něco zcela jiného.
Zakladatel odejde na dva měsíce až rok, zcela vědomě a s jasným rámcem, třeba sleduje jiné projekty, cestuje, věnuje se osobnímu rozvoji nebo nějakým jiným aktivitám. Sabbatikl má tak dvojí funkci. Pro zakladatele je to první skutečný test toho, zda firma funguje bez něj a první ochutnávka toho, jak může vypadat život mimo každodenní provoz. Pro nástupce je to první příležitost skutečně vést, rozhodovat, nést odpovědnost bez záchranné sítě v podobě zakladatele, který je na telefonní vzdálenost.
Podobnou funkci plní tzv. retirement rehearsals, což je postupné snižování zapojení. Zakladatel začne pracovat na projektech místo v operativě, přejde na částečný úvazek, přestane chodit na každodenní porady. Každý jeho krok je tak vědomým nácvikem toho, co přijde a zároveň i testem, kde jsou mezery v managementu nebo v nástupci.
Skutečné puštění firmy
Romana chtěla předat firmu dceři. Stalo se to, co se stát mělo: sledovala, jak dcera i firma rostou a aby to dokázala, musela vědomě přijmout novou roli, přestala být šéfkou a stala se poradkyní a učitelkou. Dcera dělala vlastní rozhodnutí a dcera logicky dělala vlastní chyby. Matka to nechala. A výsledek byl lepší než cokoliv, co matka sama mohla vybudovat, protože dcera přinesla nový pohled, novou energii a novou autoritu, která nevyrůstala ze stínu její mateřské kontroly.
Emocionální rizika tohoto přístupu jsou stejně velká jako emocionální odměny – pro obě strany.
Co zakladatel skutečně ztrácí
Nejtěžší část předání není přesun vlastnictví, jak píšu v úvodu mého článku. Je to přesun kontroly a pro většinu zakladatelů jsou kontrola a identita neoddělitelně spojené.
Jen jedna osoba je v byznysu skutečně zodpovědná za každodenní rozhodování a právě skrze tato každodenní rozhodnutí zakladatel čerpá pocit vlastní hodnoty, pocit bezpečí, pocit smyslu. Firma je pro mnoho zakladatelů bezpečnostní kabát. Manželka jednoho z klientů mě to popsala takto: „On si dvakrát rozmyslí, než se vzdá kontroly nad firmou. Vždy byl ten, kdo tady rozhoduje.“
Kontrola a identita nemusí být neoddělitelné, ale oddělení vyžaduje vědomou práci. Vyžaduje, aby zakladatel rozvinul pocit vlastní hodnoty z více než jednoho zdroje. Rodina, koníčky, komunita a nové projekty. Zakladatelé, kteří mají do šedesáti let vybudovaný život mimo firmu, pustí podstatně snadněji než ti, pro které firma celý život znamenala vše.
Víte, jak se bavit?
Tato otázka vypadá triviálně, že, ale věřte není. Jeden klient to řekl takto: „Nikdo mi nevrtá díru do hlavy a nenalévá do ní radost. Přiznám se, že jsem si nerozvinul pozitivní alternativy k práci. Chtěl bych odejít do důchodu, ale nemám koníčky. Nevím, jak trávit čas. Přeji si, abychom s manželkou hledali jiné zájmy, když jsme byli mladší.“
Věk šedesáti pěti let nemusí být koncem. Může být začátkem, pokud zakladatel přijde do tohoto věku s představou, co chce dělat dále, ale pokud přijde s prázdnýma rukama, bez zájmů, bez vztahů mimo firmu, bez smyslu mimo svoje vlastní podnikání, pak firma není to, čeho se nechce vzdát. Je to jediná věc, která mu dává důvod vstávat.
Upřímně, z tohoto místa se firmy nepředávají, z tohoto místa se drží, a to až do chvíle, kdy tělo nebo okolnosti rozhodnou místo zakladatele.
Odchod z firmy, který funguje
Funkční předání má konkrétní strukturu, která řeší jak praktické, tak psychologické potřeby zakladatele. Nástupce se stává ředitelem firmy a přebírá odpovědnost za každodenní operativu. Zakladatel se stává předsedou rady bez přímého řízení zaměstnanců, bez možnosti obcházet nástupce s každodenními dotazy.
Tato struktura dává zakladateli legitimní roli, která není prázdná. Předseda rady se věnuje dlouhodobé strategii, budování vztahů s potenciálními partnery, reprezentaci firmy v komunitě. Je to role s reálným obsahem, ale je to role, a to je důležité, která nepodkopává autoritu nástupce.
Fyzické oddělení zde přitom hraje větší roli, než by se zdálo. Jeden zakladatel úspěšně přešel do role předsedy tím, že se přestěhoval do kanceláře o blok dál od firmy. Zaměstnanci za ním přestali chodit s každodenními dotazy. Nástupce přestal být konfrontován s jeho přítomností. Firma začala fungovat pod novým vedením, protože staré vedení nebylo fyzicky na dosah.
Vyhoření majitele jako signál změny
Zakladatelé v rané šedesátce jsou logicky unaveni z každodenního provozu firmy. Nejsou unaveni z firmy samotné, jsou unaveni z každodenních rozhodnutí, z hašení krizí, z nekonečného proudu požadavků. Stále mají skvělé nápady na rozvoj firmy, ale nemají energii je již sami realizovat.
Toto vyhoření je ve skutečnosti signálem, ne problémem. Je to tělo a mysl, které říkají, je čas na přechod, je čas na změnu. Je čas přestat být operativním šéfem a stát se strategickým průvodcem. Problém je, že většina zakladatelů tento signál interpretuje jinak, jako dočasnou únavu, kterou přejde, jako přechodnou krizi, kterou překonají vůlí, ostatně jako vždycky.
Upřímně obvykle to nepřejde. Nebo přejde na chvíli, aby se vrátila silnější, protože problémem zde není nedostatek vůle, ale to, že zakladatel setrvává v roli, ze které vyrostl. Firma potřebuje jiné vedení než před třiceti lety a on sám potřebuje jiný druh zapojení. Vyhoření je tak nejviditelnějším příznakem tohoto nesouladu.
Zakladatel, který toto pojmenuje a jedná na základě toho, udělá nejdůležitější manažerské rozhodnutí svého života. Je dost silný na to, aby viděl, co firma skutečně potřebuje a co potřebuje on sám, protože zdraví je na prvním místě.
Pustit není vzdát se
Největší nedorozumění kolem předání rodinné firmy je, že pustit znamená vzdát se. Přiznat, že je konec a doslova odepsat se. To není pravda. Pustit znamená pouze přejít do jiné role stejně smysluplné, jen jinak zaměřené. Zakladatel, který předá firmu a stane se jejím moudrým rádcem, ne stratégem, ale průvodcem, dává nástupci největší možný dar a sám sobě dává možnost, které se během let podnikání vzdal: čas. Čas na rodinu, na koníčky, na projekty, které nikdy nebyly dost urgentní.
Roman a Pavla mají sad, kde byli před pěti lety. Oba mají dost peněz na to, aby žili pohodlně zbytek života. Jediná věc, která jim brání si to užít, je rozhodnutí, které Roman stále dokola odkládá.
Rodinná firma, která byla celý život prostředkem k obživě, k uznání a k seberealizaci se ve chvíli vědomého předání stane dědictvím. Tím, co zakladatel zanechá. Ne jako břemeno, ale jako základ, na kterém může někdo jiný stavět dál, a to je přesně to, co většina zakladatelů celý život říkala, že chce. Otázka zde mě dnes není o tom, zda pustit. Otázka je, zda to uděláte dost včas na to, abyste to mohli vidět.
Zdroj
- Passing the Torch: Succession, Retirement, and Estate Planning in Family-Owned Businesses. Mike Cohn. 1992. ISBN: 9780070116047
Kdy je správný čas začít předávat rodinnou firmu?
Ideálně mezi 45 a 55 lety, v období střední dospělosti. V tuto chvíli má firma zavedené procesy, zakladatel má stále energii a nástupce má dostatek času na přípravu. Kvalitní předání trvá minimálně tři až pět let – čím později začnete, tím méně máte prostoru na chyby.
Jak poznat, že jsem jako zakladatel připravený pustit firmu?
Existují tři jednoduché otázky: Máte management tým, který zvládne rozhodování a krize bez vás? Dokážete odjet na dva až čtyři týdny a nevolat? Trpíte vyhořením? Pokud je odpověď na kteroukoli z nich ano, je čas začít přemýšlet o předání.
Jaký je rozdíl mezi předáním 49 % a 100 % firmy?
Při převodu 49 % si zakladatel ponechává kontrolní podíl a fakticky žádné skutečné riziko nevzniká. Nástupce ví, že jeho rozhodnutí lze kdykoli přebít, a firma zůstává v provizorním stavu. Úplné předání je emocionálně náročnější, ale jako jediné vytváří podmínky pro skutečný přechod vedení.
Jak si udržet smysluplnou roli ve firmě po předání?
Funkční model je přechod ze šéfa na předsedu správní rady. Nástupce přebírá každodenní operativu jako prezident firmy, zakladatel se věnuje dlouhodobé strategii, reprezentaci a mentoringu. Klíčové je fyzické oddělení – zakladatel by neměl být denně přítomen tam, kde operativně řídí nástupce.
Proč zakladatelé odkládají předání firmy, i když vědí, že by měli jednat?
Nejčastějším důvodem není nedostatek plánu, ale psychologická provázanost identity a kontroly. Firma je pro mnoho zakladatelů primárním zdrojem smyslu, uznání a bezpečí. Pustit firmu znamená čelit otázce, kým budu potom – a na tu odpověď mnoho zakladatelů není připraveno.
