Jako nástupce jste v těžké situaci, přebíráte rodinnou firmu a chcete ji logicky řídit ještě lépe než váš předek. Máte vzdělání, všechny možné analytické nástroje, dashboardy, KPI, normy a pravidla. Víte přesně, kde firma vydělává a kde prodělává a víte zcela přesně, co se má ihned změnit.
Přesto vám váš otec nebo matka říkají: „Nerozumíš tomu.“ Cítíte okamžitou frustraci a možná i vztek, ale zkuste si připustit, co když mají pravdu jen vám to neumí vysvětlit?
Můj dnešní článek je o jednom z nejméně diskutovaných, ale nejčastějších zdrojů konfliktů při předávání rodinné firmy. Jmenuje se holismus.
Západ rozkládá a východní svět skládá dohromady
Západní tradice, od starořeckou filozofii přes moderní vědu až po dnešní byznys školy stojí zcela a pouze na omezeném analytickém přístupu. Chcete-li pochopit celek, rozložte ho na části, prozkoumejte každou zvlášť a složte zpět. Analýza a optimalizace po částech a znovu dokola.
Čínský pohled je přesně opačný: „Chinese thought, by contrast, adopts an integrative point of view, one that considers all things in terms of their relationships.“ Čínské myšlení se ptá: jak tato věc souvisí s ostatními? Co se stane se systémem jako celkem, když sáhneme na jeho jednu část?
Toto se v čínštině nazývá zhong he neboli vyvážená harmonie. Confucius píše: „Pokud je dosaženo rovnováhy a harmonie, nebe a země budou na svém místě a všechny věci porostou.“ Zní to pro vás možná až abstraktně, ale pro rodinné firmy je to naprosto konkrétní.
Vlastní filozofie zakladatele
Přemýšlejte o tom, jak asi zakladatel rodinné firmy přijímal rozhodnutí.
Když se rozhodoval, jestli přijmout zakázku za nižší cenu, nepočítal jen marži. Uvažoval: je tento zákazník perspektivní? Zná ho někdo z mých lidí osobně? Pomůže nám tato spolupráce v regionu? Jak se zachová, když budeme mít problém?
Když propouštěl zaměstnance, nepodíval se jen na produktivitu. Vzpomněl si, že ten člověk byl s firmou v těžkých časech. Že jeho otec pracoval ve stejném oboru. Že propuštění bude mít dopad na jeho rodinu a nepřímo na dobré jméno firmy v místní komunitě.
Když investoval do nového stroje, neudělal jen výpočet návratnosti. Zvažoval, jak to ovlivní lidi u sousedního stroje. Jestli se tím nezhorší atmosféra ve výrobě. Jestli má firma energii na změnu právě teď.
Tohle není sentimentalita, tohle je holismus v praxi. Zakladatel instinktivně vnímal firmu jako živý organismus, kde každé rozhodnutí ovlivňuje celek myšleno lidi, vztahy, kulturu, komunitu, budoucnost. A nikdy vám to takhle vlastně neřekl, protože to sám neměl pojmenované.
Nástupce s vlastní filozofií
Nástupce ať už syn, dcera nebo profesionální externí manažer přichází s nástroji, které mu dala škola nebo praxe v jiné firmě. Finanční analýza a procesní mapy, podpořené výkonnostními ukazateli atd. A to vše je správně, tyto nástroje jsou samozřejmě potřeba.
Problém nastává ve chvíli, kdy nástupce začne firmu řídit výhradně a pouze skrze tyto nástroje, kdy čísla a procesy začnou vytlačovat vztahy a kontext a kdy se veškerá ta efektivita stane jediným kritériem jeho správného rozhodnutí.
Zatímco západní firmy se ptají: „Jaký je čistý zisk? Jaká je marže? Čínská firma se ptá: „Je mezi zaměstnanci harmonie? Rostou všichni spolu s firmou? Jsou odměny vnímány jako spravedlivé?“
A pak říká větu, která ve mě stále rezonuje: „The Chinese consider the ‚star‘ of the play not any individual actor but the whole production the process and overall effect.“
Hvězdou není nejlepší prodejce. Hvězdou je celá firma jako fungující celek.
Nástupce vychovaný na individuálních výkonnostních hodnoceních toto instinktivně nevidí a začne optimalizovat tam, kde optimalizovat nelze, protože sahá na části systému, aniž by rozuměl, jak jsou vlastně propojeny v širší celek.
Kdybych pády některých firem neviděl v praxi a vlastně bych ani neměl důvod pro tento článek. Podstata vnímání širšího celku v kontextu holistického pojetí firmy je jediný dlouhodobý pohled na firmu, který přežije celé generace.
Když optimalizace rozbije firmu
Znám příběh a podobných jsem viděl víc, kde nástupce přišel do rodinné výrobní firmy a udělal analýzu. Zjistil, že jedna divize dlouhodobě generuje ztrátu. Čísla byla jasná a rozhodnutí logické: divizi zrušit.
Co čísla však neřekla:
Tato divize zaměstnávala pět lidí, kteří byli ve firmě přes patnáct let. Jeden z nich byl švagr klíčového dodavatele, díky jehož osobní loajalitě firma dostávala materiál s předností a za ceny, které konkurence nedostávala. Jiný byl neformální tento člověk z divize věděl, kde jsou v procesu všechna slabá místa, a bez jeho tiché intervence se věci stále dokola rozbíjely.
Nástupce divizi zrušil. Ušetřil náklady a také do podzimu toho roku přišel o dodavatele, zvýšily se mu výrobní náklady a v hale začaly problémy, které nikdo nedokázal rychle vyřešit.
Myslíte si, že lhala čísla? Nikoli, čísla říkala pravdu, ale jen o jedné části systému. Nástupce viděl pouze tu divizi, ale zakladatel by viděl celek.
Firma, která se vnímá jako celek
Chen v knize uvádí jako příklad holismu v praxi hongkongskou firmu Li & Fung, jednoho z největších světových zprostředkovatelů výroby v módním průmyslu. Cituji ho i v mém předchozím článku.
Li & Fung nejenže koordinuje stovky malých výrobců po celé Asii. Dělá to způsobem, který je z analytického pohledu zcela neefektivní, protože udržuje vztahy s dodavateli i tehdy, když od nich právě nic neodebírá. Platí vyšší ceny, aby udržela vztah. Pomáhá dodavatelům i tehdy, když to krátkodobě nevychází finančně.
Proč? Protože Li & Fung vidí celý systém. Ví, že dodavatel, kterému pomohla dnes, ji upřednostní v době, kdy poptávka převýší kapacity. Ví, že síť vztahů je aktivum, které se nedá koupit dá se jen postupně budovat.
Victor Fung říká: „Kdokoli se pokusí ukrást naši databázi dodavatelů, nezíská tím nic podstatného. Nemá totiž vztah s těmito dodavateli, a právě ten vztah je tím, na čem v byznyse záleží.“
Tohle je přesně to, co zakladatel české rodinné firmy budoval a možná i ne vědomě, možná ne systematicky, ale zcela přirozeně.
Harmonie jako KPI?
Možná se logicky zeptáte a jak čínská firma hodnotí výkonnost svých poboček? Kromě finančních výsledků se ptá: „Is there harmony among employees? Is everyone growing and developing along with the business? Do the members of the company see rewards being shared equally?“
Je harmonie mezi lidmi? Rostou všichni spolu s firmou? Cítí odměny jako spravedlivé?
Zkuste si teď představit, že tyhle otázky položíte na poradě vedení vaší rodinné firmy. Jaká bude reakce? Možná úsměv, možná rozpaky a možná také hrobové ticho. Přitom právě tyto otázky předpovídají, zda firma přežije generační přechod lépe než jakýkoli finanční ukazatel.
Firma, kde panuje harmonie a kde lidé důvěřují vedení, kde se cítí součástí celku, kde vidí smysl své práce zvládne nástupnictví vždy lépe než firma s vynikající marží a toxickou kulturou.
Zakladatel to věděl a instinktivně, a proto někdy odmítá nástupci předat firmu ne proto, že mu nevěří, ale proto, že cítí, že nástupce ještě teď v tuto chvíli nevidí a nevnímá ten celek. Vidí pouze jeho části.
Proč „harmonii“ nelze měřit?
Myslím, že jeden z nejpraktičtějších postřehů je ten, že čínský pohled na výkonnost je „qualitative and subjective“ – kvalitativní a subjektivní. Zatímco západní firmy preferují „quantitative and objective“ – měřitelné a objektivní ukazatele. To je myslím filozofická volba.
Čínský byznys vychází z konfuciánského přesvědčení, že „well-managed individual leads to well-managed company“, tedy, že dobře řízený člověk vede k dobře řízené firmě. Osobní růst, rodinná harmonie a profesionální integrita významně ovlivňují výsledek.
A tady je můj pomyslný most do českého kontextu rodinných firem.
Zakladatel, který vám říká „nerozumíš tomu,“ velmi často říká právě tohle: nevidíš tu část, která se nedá naměřit. Nevidíš tu kulturu, která se tady budovala roky. Nevidíš loajalitu našich zaměstnanců, která není ukotvená v žádné smlouvě. Nevidíš ani reputaci v regionu, která se projevuje až ve chvíli krize nebo problémů. Tyto všechny věci jsou reálné a mají svoji ekonomickou hodnotu, ale nenajdeš je v rozvaze.
Holistický pohled na nástupnictví
Nejde o to zahodit všechny analytické nástroje. Jde o to vědět, kde je jejich hranice. Zde jsou mé tři konkrétní kroky, které holistický pohled přinášejí do praxe nástupnictví v rodinných firmách.
Než cokoliv změníte, zmapujte neviditelné vazby.
Každá firma má formální strukturu – organigram, popisy rolí, smlouvy a pak má neformální strukturu, kdo skutečně rozhoduje, kdo drží morálku týmu, kdo propojuje různé části firmy. Než sáhnete na jakoukoliv část vašeho systému, zjistěte, co tato část drží pohromadě. Co hned zmizí, když ji odeberete.
Přidejte do svých hodnotících kritérií „měkké“ ukazatele.
Jednou za čtvrtletí si položte otázky, které by si položil čínský manažer: Je mezi lidmi harmonie? Cítí zaměstnanci, že jejich práce má smysl? Vnímají odměňování jako spravedlivé? Jsou klíčové vztahy s dodavateli, zákazníky, komunitou v dobrém stavu? Tyto otázky vám řeknou o zdraví firmy víc než vaše čtvrtletní výsledovka.
Berte zakladatele jako mapu, ne jako překážku.
Když zakladatel nesouhlasí s vaším rozhodnutím a nedokáže to zdůvodnit jinak než „prostě to tak nefunguje“ nebo „ztratíme lidi“ nezavrhujte to jako jeho sentimentalitu. Zeptejte se spíše hlouběji. Co konkrétně se podle něj stane? Kdo konkrétně odejde? Jaký vztah konkrétně poškodíme? Zakladatel vždy vidí celek, jen ho neumí popsat vaším jazykem. Vaším úkolem je naučit se překlad.
Střední cesta podnikání rodinné firmy
Střední cesta neznamená kompromis mezi dvěma extrémy. Znamená pohled, který oba extrémy integruje do vyššího celku. Jin a Jang nejsou protiklady, které se navzájem ničí. Jsou to síly, které se navzájem definují a až dohromady tvoří celek.
Analytický nástupce a holistický zakladatel nejsou soupeři. Jsou to dva pohledy na tutéž firmu a oba jsou potřeba.
Nejlepší nástupnictví, která jsem za svoji praxi viděl, nevypadají tak, že nástupce převezme pohled zakladatele a ani tak, že prosadí svůj. Vypadají tak, že oba pohledy začnou existovat vedle sebe a firma a vlastně všichni z toho významně těží.
Závěrem
Firma jako celek s jejími vztahy, kulturou, historií, lidmi a rolí v komunitě je více než součet jejích měřitelných částí. A právě toto „více“ je to, co rodinnou firmu drží pohromadě napříč generacemi. Vaším úkolem jako nástupce není teď jen převzít firmu. Je to naučit se vidět ten celek, teprve pak ji můžete skutečně vést.
Zdroje
- Ming-Jer Chen, Inside Chinese Business: A Guide for Managers Worldwide. Harvard Business School Press.
