Když si dvě rodiny přestanou věřit. Problémy vícerodinných firem

Musím se v úvodu omluvit všem, které jsem do nyní přehlédl, jsou to rodiny, které musí v podnikání pracovat společně, což je velice těžké, protože dynamika je zde několinásobně silnější než v podnikání jedné rodiny. Abych podpořil toto mé přehlédnutí, předložím vám hned tři příběhy, z posledních několika let, které mají často bohužel jedno vyústění.  

Problémy a překážky vícerodinných firem

Víte, existuje typ firemního konfliktu, o kterém se téměř nemluví a není to obvyklá hádka mezi sourozenci o dědictví, dokonce to není boj otce se synem o moc ve firmě. Je to moment, kdy se dvě nesouvisející rodiny, které spolu roky nebo dekády budovaly firmu, začnou navzájem sledovat s nedůvěrou a ten moment přichází vždy tišeji, než by kdokoli čekal, a nakonec devastuje víc, než kdokoli připouští.

Za šestnáct let práce s rodinnými firmami jsem byl u mnoha těžkých momentů. Byl jsem u předání, která se nedokázala uskutečnit. Byl jsem u konfliktů, které trvaly roky, než někdo zavolal. Byl jsem u rozchodů, které bolely víc než rozvod, ale vícerodinné firmy, firmy, které vlastní dvě nebo více rodin bez příbuzenského vztahu mají svojí unikátní dynamiku. Dynamiku, které jsem se naučil rozumět ne z knih, ale z místností, doslova obýváků, kde se lidé přestali dívat do očí a atmosféra začala houstnout.

Jak zmiňuji v úvodu mého článku, mám pro vás tři příběhy. Všechny jsou bohužel skutečné. Žádný nekončí dobře a všechny vlastně ukazují totéž.

Případ první: Audit, který nikdo nechtěl prosadit

Výrobní firma ve středních Čechách. Dva majitelé, každý se synem. Jeden syn byl v aktivní roli, řídil zde zahraniční obchod a marketing, byl každý den ve firmě, znal zákazníky, znal procesy. Druhý syn teprve studoval, do firmy ještě nevstoupil. Na papíře to vypadalo zdravě. Jasné hranice odpovědností, každý věděl, kde je jeho prostor. Firma fungovala jako řádně vedená organizace. Majitelé se znali roky, respektovali jeden druhého, mluvili spolu.

Přišel jsem ve chvíli, kdy první rodina začala tiše zpochybňovat to, co viděla. Jak syn druhé rodiny řídí zahraniční obchod, každodenní rozhodnutí, která se zdála postupně nepochopitelná a vysoko nákladová. Jak starší z majitelů, dominantnější partner staré školy, přistupuje k výrobě způsobem, který první rodině přišel zastaralý a blokující růst.

Udělal jsem vstupní firemní audit. Strávil jsem čas v podniku, mluvil s lidmi, procházel procesy, mapoval strukturu a organizaci. Zjištění jako vždy byla konkrétní a jasná. Bylo potřeba personálních a procesních změn. Bylo potřeba okamžitého procesního zásahu. Bylo potřeba přerozdělit některé zodpovědnosti atd. Napsal jsem zprávu, navrhl kroky, připravil implementační plán a můj oblíbený akční plán, protože to slovo „akce“ vždy zdůrazňuji, aby zprávy nekončily v šuplíku.

Majitel první rodiny se mnou souhlasil na každém bodě, ale sám to nedokázal prosadit. Druhý majitel ten starší, zkušenější, zvyklý na to, že se věci dělají tak, jak je on vždy dělal neviděl důvod ke změně nebo souhlasil jen okrajově. Firma přece fungovala. Výsledky nebyly tragické. Proč měnit to, co funguje?

Tak se pokračovalo ve stylu dominantnějšího z partnerů. Moje zjištění šla prakticky ke dnu. Pouze jsem pomohl firmě obsadit relativně podružnou personální rolí obsadit, ale strategie, procesní mapy, doporučení vše zůstalo v šuplíku. Investice energie, času i peněz přišla vniveč. Ne proto, že by moje analýza byla špatná, dělám je vždy tak aby měla zásah a ano někdy je to vše ještě trochu složitější, než snese zpráva. Ale proto, že problém nebyl v procesech. Byl v tom, že první rodina ztratila důvěru ve druhou a druhá rodina to buď nevěděla, nebo nechtěla vědět.

Případ druhý: „Kmošek bude naše páka“

Firma na Královéhradecku. Opět dva majitelé, ale tentokrát s generačním asymetrickým přechodem, kdy jeden z majitelů byl již synem původního zakladatele, mladší generace s jiným pohledem na řízení. Druhý majitel byl stále zakladatelem první generace, zvyklý na svoji autoritu, na svůj způsob rozhodování, na to, že to, co funguje dvacet let, bude fungovat i nadále.

Přišel jsem a navrhl jsem personální audit, ale zjištění byla tentokrát vážnější. Řízení probíhalo z velké části na dálku, s nedostatečným přehledem o denní realitě firmy. Přítomné byly prvky bossingu, způsoby komunikace a řízení, které demoralizovaly klíčové lidi. Struktura firmy neodpovídala jejímu aktuálnímu rozsahu ani potřebám.

Jak jsem postupoval hlouběji do situace, začal jsem si uvědomovat něco nepohodlného. Jeden z majitelů mě vlastně nepovolal proto, aby se věci změnily. Povolal mě jako externí hlas s autoritou, jako nástroj nebo páku chcete-li. Schéma bylo jednoduché: přijde nezávislý odborník, potvrdí to, co já říkám, a druhý majitel to bude muset vzít na vědomí. Podívej, co pan Kmošek zjistil, co je všechno špatně. Změň to!

Takhle to nefunguje, a i kdyby to nějak zafungovalo, reálná změna by pravděpodobně způsobila rozpad firmy, protože starší majitel nebyl schopen ani ochoten k zásadnímu přehodnocení svého způsobu vedení. Byl ve věku a stavu, kdy změna tohoto rozsahu je psychologicky a vlastně i prakticky mimo dosah. Tak se vše tiše tolerovalo dál. Firma přežívala dál a byla částečně stabilní.

Nedávno jsem jel okolo. Kde byla jedna firma, jsou nyní dvě oddělené právní entity. Možná kvůli dotacím, ale spíše kvůli jiným právním důvodům. Možná proto, že jinak to prostě nešlo, protože to, co bylo uvnitř jedné firmy neslučitelné, se nakonec muselo reálně fyzicky oddělit.

Případ třetí: Rozpad, který již nelze zastavit

Třetí případ je nejbolestivější. Dvě rodiny, společná firma, odchod staršího majitele. Přirozená situace, kdy zakladatel odchází a jeho dcera nastupuje na jeho místo. Generační přechod, ke kterému v rodinných firmách dochází každý den.

Jenže nikdo nepřipravil podmínky tohoto přechodu. Nikdo nevybudoval vztah důvěry mezi nastupující dcerou a druhou rodinou. Nikdo nepřevedl neformální dohody a zvyklosti do psané formy. Nikdo nepřevedl autoritu zakladatele do struktury, která by fungovala i bez jeho přítomnosti.

Dcera nastoupila do systému, kde vše stálo na osobních vztazích jejího otce. Vztazích, které ona nezdědila, protože takové věci se zdědí jen tehdy, pokud jsou tzv. „vědomě“ předány. Během prvního roku se dopustila zpronevěry. Druhá rodina vstoupila do situace právní cestou a firma nyní míří k rozpadu.

Moje role dnes není zachránit to, co už zachránit nelze. Jiná možnost než řízený rozpad, bohužel již není. Moje role je udělat tento rozpad co nejlépe a co nejméně devastujícím způsobem pro obě strany, pro zaměstnance, pro to, co z firmy nakonec zbude a s minimem vedlejších škod.

Upřímně toto je ten nejtěžší typ zakázky, protože přicházíte do situace, kde víte, že „happy end“ není dostupný. Jde jen o to, jak špatný konec bude.

Společný jmenovatel všech tří příběhů

Když to píšu za sebou, vidím linii tak jasně, že se divím, proč jsem ji dřív neformuloval takhle přesně již dávno.

Všechny tři firmy fungovaly a nebyly to firmy v nějaké krizi. Byly to firmy, které měly výsledky, měly zákazníky a měly strukturu, tedy do určitého momentu, a přesto se každá z nich dostala do bodu, kde jsem jako průvodce přišel dopředu již s rukama svázanýma za zády, protože problém, který jsem měl řešit, byl jiný než problém, se kterým mě povolali.

Povolali mě řešit překážky, problémy nebo řízení, procesy, ale skutečný problém byl v důvěře.

Výzkum moji praxi potvrzuje i z akademické strany. Chirico a kolegové publikovali v Journal of Business Venturing analýzu, která ukazuje, že vícerodinné firmy jsou ze strukturálního hlediska náchylnější ke konfliktům než firmy s jediným vlastníkem nebo jednou rodinou.

Příčinou je sama struktura tohoto uspořádání: každá rodina přináší do firmy jiné cíle, jiný časový horizont, jiné priority. Pro jednu rodinu je nejdůležitější uchovat kontrolu. Pro druhou maximalizovat budoucí výnos. Pro třetí ochránit rodinné jméno. Tyto rozdíly se v klidných dobách neprojevují, protože osobní vztahy zakladatelů tyto rozdíly překlenují.

Jenže v momentě problému, tlaku, nejistoty nebo generační změny, kdy osobní vztahy slábnou nebo zcela mizí, se tyto strukturální rozdíly stávají bojištěm.

Druhý výzkum, na který narážím opakovaně, zkoumá právě mechanismus důvěry ve vícerodinných firmách. Autoři zjistili, že vícerodinné firmy, které dokáží konflikty zvládat nebo se jim vyhýbat, mají jedno společné, a to důvěru, která je vědomě budována a udržována uvnitř každé rodiny i mezi rodinami navzájem. To je záměrná práce s tématem důvěry.

Ve všech třech mých případech tato záměrná práce chyběla.

Musím být upřímný i vůči vlastní praxi. Ve všech třech případech jsem přišel pozdě. V momentě, kdy zjištění lze formulovat, ale nelze prosadit. V momentě, kdy jeden majitel hledá alibi, ne řešení nebo v momentě, kdy firma funguje na z minulosti a osobních vztahů, které dnes již nestačí.

Průvodce ve vícerodinné firmě není záchranář. Je průvodcem procesu, který musí začít dřív, než je potřeba. Ideálně ve chvíli, kdy firma funguje dobře, a ne ve chvíli, kdy přestává.

Konkrétně to znamená pět věcí, které lze udělat dříve, než přijde krize.

• První věc jsou pravidelná setkání obou rodin zcela mimo jejich běžnou operativu. Ne porada o výsledcích, a ne valná hromada s agendou, pouze prostor, kde se mluví o hodnotách, o tom, co každá rodina od firmy čeká, o obavách nebo o tom, jak se dívají na budoucnost a kde jsou přítomni i ti, kteří zatím ve firmě pevně nestojí, myslím budoucí nástupci, partneři zakladatelů. Právě ti lidé budou jednou v místnosti, kde se bude rozhodovat.
• Druhá věc je písemná dohoda o tomto přechodu na obou stranách, ale nikoli jako dokument schovaný u právníka, ale jako živý dokument, který obě rodiny bezpečně znají, rozumí mu a pravidelně ho aktualizují. Kdo nastupuje, kdy, s jakou odpovědností, za jakých podmínek. Jak se bude hodnotit výkon nástupce. Co se stane, pokud nástupce selže. Tyto otázky jsou nepříjemné v klidných dobách a nesnesitelné v krizových.
• Třetí věc jsou jasná pravidla vstupu nové generace, stejná pro obě rodiny. Stejný metr, stejná kritéria a stejný proces. Nic neničí mezirodinnou důvěru rychleji než pocit, že pravidla platí asymetricky, že pro jednu rodinu platí přísná měřítka výkonu a pro druhou stačí příjmení atd.
• Čtvrtá věc je existence nějakého mechanismu pro řešení neshod dříve, než se stanou konflikty. Interní rodinná rada s jasnou agendou a frekvencí setkání. Mediační doložka v zakladatelské smlouvě jako pojistka. Nebo pravidelná přítomnost externího průvodce, který obě rodiny zná a kterému obě důvěřují, facilitátora otevřené komunikace.
• Pátá věc je ta nejtěžší. Je to ochota obou zakladatelů říct nahlas, ideálně při každém důležitém rozhodnutí: naše rodiny mají různé cíle a různé představy. To je v pořádku a dokud o tom mluvíme. Přestane být v pořádku ve chvíli, kdy o tom mlčíme.

Doba je zlá a vztahy se horší

Píšu to v době, kdy se všeobecně hovoří o krizi důvěry. V institucích, v médiích, v politice, ale tato krize dopadá i na byznys a na mezilidské vztahy uvnitř firem konkrétněji, než si většina majitelů připouští.

Vidím to v praxi prakticky každý den. Lidé jsou opatrnější, více sledují, a ještě méně sdílejí. Méně věří, že druhý má dobré úmysly. Rodinné firmy s jedním vlastníkem to cítí ve vztazích se zaměstnanci a klíčovými manažery. Vícerodinné firmy to cítí přímo uvnitř v tom prostoru mezi dvěma rodinami, které spolu kdysi sedly ke stolu s vědomím sdíleného cíle a dnes sedí ke stolu s kalkulačkou a advokátem.

Nevím, jestli se tato obecná krize důvěry dá strukturálně napravit, obávám se, že to potrvá generace. Vím, že firmy, které přežívají přes generace a přes složité doby, mají jedno společné. Věnovaly péči vztahům dřív, než to bylo nutné.

Co hledat v průvodci, než přijde krize

Jedna věc mě na těchto třech případech naučila víc než cokoliv jiného. Majitelé vícerodinných firem si velmi pečlivě vybírají právníky, auditory, daňové poradce. Hledají odbornost, reference a cenu, ale průvodce pro vztah mezi rodinami člověka, který sedí u těžkých rozhovorů, facilituje napětí dříve než exploduje, a zná kontext obou rodin toho hledají málokdy a pokud ho hledají, hledají ho až tehdy, kdy je pozdě.

Říkají mu personální auditor, procesní konzultant, personální poradce někdy dokonce krizový manažer, vše je bohužel špatně zvolená strategie.

Průvodce pro vícerodinnou firmu není terapeut, i když empatii potřebuje. Není arbitr, i když neutralitu musí mít a není ani konzultant v tradičním slova smyslu, i když rozumí procesům a struktuře. Je někdo, kdo zná obě rodiny, má autoritu obou stran, a dokáže pojmenovat to, co v místnosti visí ve vzduchu, ale nikdo to nechce říct nahlas. Je to možná mix mediátora, facilitátora, kouče nebo mentora v jednom.

Hledejte takového člověka ve chvíli, kdy ho nepotřebujete. Protože ve chvíli, kdy ho budete potřebovat, bude každý týden zpoždění stát víc, než jste schopni odhadnout.

Pokud si nejste jisti, zda vaše vícerodinná firma takového průvodce potřebuje, položte si jednu otázku. Kdyby zítra odešel jeden z klíčových zakladatelů z důvodu zdraví, neshody nebo prostě proto, že se rozhodl odejít, víte konkrétně „vy“ přesně, co by se stalo? Kdo by co rozhodoval? Jak by druhá rodina reagovala? Jak by to vypadalo za šest měsíců?

Pokud odpověď přichází pomalu a nejistě, máte odpověď i na to, čemu byste měli věnovat pozornost jako první.

Zdroje

• Radical innovation in (multi)family owned firms. Journal of Business Venturing Chirico, F., Ireland, R. D., Pittino, D., & Sanchez-Famoso, V. (2022).
• Unrelated but together: Trust and intergroup relations in multi-family businesses. Journal of Family Business Strategy. Kudlats, J., Money, A., & Hill, J. A. (2019).

FAQ k článku