Proč jsem napsal průvodce?
Víte, co mě po šestnácti letech práce s rodinnými firmami stále překvapuje? Že to nejtěžší v celém procesu předání firmy není ta právní a ani finanční stránka, ale je to moment, kdy zakladatel – člověk, který celý život firmu budoval, bránil a táhl dopředu musí přiznat, že nadešel čas ji pustit a ten moment si většina z nich nechce připustit ani přiznat.
Tohoto průvodce jsem pro vás sestavil z mých desítek předchozích článků, které jsem pro vás napsal za poslední dva roky. Každý z nich vychází z praxe, z rozhovorů s majiteli, nástupci, manželi a sourozenci, kteří sedí naproti mně a snaží se pochopit, co se ve jejich firmě a rodině vlastně děje a pozor od Plzně po Ostravu. Dohromady si myslím tvoří ucelený obraz toho, co nástupnictví skutečně je: ne pouhý administrativní úkon, ale hluboce lidský proces, který zasahuje do identity, vztahů a hodnot celé rodiny.
Pokud přebíráte rodinnou firmu nebo ji plánujete předat, tenhle průvodce je především pro vás. Nejde mi o teorii, jde mi o to, abyste věděli, co vás čeká, a mohli se na to správně připravit.
„Nástupnictví dle mě není jen o tom, komu přepíšete firmu. Je o tom, jestli ji ten člověk skutečně dostane psychologicky, vztahově, autoritou a také hodnotami.“
Co je nástupnictví rodinné firmy — a co to opravdu není
Obor, který stále pokulhává
Začnu přiznáním, které pro mě jako odborníka na toto téma není snadné: studium nástupnictví v rodinných firmách je jako samostatná akademická disciplína teprve přibližně třicet let staré v USA a necelé dvě dekády v Evropě. Přesto se opakuje desítky statistik a polopravd, které nikomu skutečně nepomáhají.
Nejrozšířenější z nich je věta, kterou jste jistě slyšeli: „Jen 30 % rodinných firem přežije přechod na druhou generaci.“ Cituji ji i já, ale musím být poctivý, protože výzkumníci Stamm a Lubinski prošli 114 akademických studií o nástupnictví. Osmadvacet z nich tuto statistiku uvádí jako empirický fakt. Jenže celé toto číslo stojí na jediné studii z roku 1987, která zkoumala dvě stě regionálních výrobních firem v jednom americkém státě. Z toho vzniklo globální pravidlo, které dnes formuje očekávání zakladatelů, nástupců, bankéřů i politiků.
Proč vám to říkám? Protože tato statistika vytváří nepravdivou atmosféru. Lidé kolem vás, zaměstnanci, dodavatelé, zákazníci mohou nevědomky přijímat předpoklad, že předání firmy je předem odsouzené k neúspěchu a předpoklady se plní.
Pravda je jiná. Rodinné firmy jsou nejrozšířenější formou podnikání na světě. V České republice tvoří 90 % soukromých firem. Tři ze čtyř soukromých evropských firem jsou rodinně kontrolované. Nejsou výjimkou jsou normou.
Tři kruhy, které musíte pochopit
Pokud chcete opravdu rozumět nástupnictví, musíte nejprve rozumět tomu, jak rodinná firma funguje jako systém. Nejužitečnější rámec, který v mé praxi funguje, vyvinuli Tagiuri a Davis na Harvardově univerzitě tzv. tříkruhový model.
Tříkruhový model rodinné firmy
Model Tagiuri & Davis · Harvard Business School · 1978
příslušník
(nerodinný)
(nerodinný)
vlastník
zaměstnanec
manažer
vlastník
& manažer
Rodina
Členové rodiny — aktivní i mimo firmu
Vlastnictví
Vlastníci podílů — rodinní i nerodinní
Podnik
Manažeři a zaměstnanci firmy
Průnik — střed
Rodinný vlastník a manažer zároveň
Zdroj: Tagiuri, R. & Davis, J.A. (1996). Bivalent Attributes of the Family Firm. Family Business Review, 9(2), 199–208. · kmosek.com
Rodinná firma není jeden systém. Jsou to tři překrývající se kruhy: rodina, vlastnictví a podnik. Na průniku těchto kruhů vzniká sedm různých pozic, od příbuzného bez podílu a bez pracovní role přes nepříbuzného manažera s podílem až po rodinného příslušníka, který je zároveň vlastníkem i manažerem.
Proč je to tak důležité pro nástupnictví? Protože předání firmy zpravidla znamená změnu pozice klíčových osob v rámci tohoto modelu a každá taková změna přináší přerozdělení moci, očekávání a odpovědností. Nestačí tedy pouze tzv. „najít nástupce“ je třeba pochopit, jak se tímto krokem promění celý systém.
“V rodinné firmě se mísí dvě odlišné logiky. Rodina funguje na principu bezpodmínečné lásky a loajality. Byznys funguje na principu výkonu a odpovědnosti za výsledky. Když se tyto dvě logiky srazí a v rodinné firmě se skutečně sráží denně vzniká třecí plocha, která může být zdrojem obrovské energie, ale také silou destruktivního konfliktu.“
Co nástupnictví skutečně je
Měl jsem tu možnost sedět s různými právníky, kteří hájí svůj pohled na tuto oblast, ale nástupnictví skutečně není a nebude pouze právní transakce. Není to ani daňová optimalizace, abych rozbil i vody finančních ředitelů nebo podpis u notáře.
Je to proces, který hluboce zasahuje do tří rovin současně, do strategie firmy, do vlastnické struktury a do rodinných vztahů a tyto tři roviny se navzájem ovlivňují způsobem, který žádný právník ani účetní sám o sobě nikdy nezvládne.
Výzkum opakovaně ukazuje, že firmy nepřicházejí o hodnotu primárně kvůli špatně nastavené právní struktuře. Přicházejí o ni kvůli lidem, vztahům a nevyřčeným názorům a dohodám. Kvůli tomu, co se říká v kuřárně nebo kuchyňce, ale nikdy ne na poradě. Kvůli tomu, že klíčoví zaměstnanci jsou loajální zakladateli, ne firmě a v momentě přechodu se rozhodnou odejít.
Za šestnáct let práce s rodinnými firmami jsem viděl jedno opakující se schéma. Zakladatelé odkládají předání firmy ne proto, že by nevěděli, že je důležité. Odkládají ho proto, že neví, jak začít. A čas mezitím běží.
Sestavil jsem průvodce, který bych chtěl mít k dispozici každý majitel rodinné firmy. Dvacet stran praxe z terénu — od psychologie zakladatele, který nedokáže pustit, přes konflikty které nikdo nepojmenuje, až po čtyři plány které většina firem nikdy nevypracuje.
Je zdarma. Stačí zadat email.
Stáhněte si průvodce zdarma
Nejčastější otázky majitelů rodinných firem
Kdy je nejlepší čas začít řešit nástupnictví?
Ideálně pět až deset let před plánovaným předáním, kdy zakladatel má ještě plnou energii. Druhý nejlepší čas je teď. Nejhorší čas je až v momentě zdravotní krize, rodinného konfliktu nebo finanční tísně — tehdy jsou náklady rozhodnutí o nástupnictví exponenciálně vyšší.
Má přijít nástupce z rodiny nebo zvenčí?
Výzkum z přehledu 306 vědeckých studií ukazuje, že rozhodující není to, zda je nástupce z rodiny nebo zvenčí — ale jak byl na svou roli připraven. Rodinní nástupci jsou klíčoví pro zachování hodnot, identity a rodinné suverenity firmy. Nerodinní nástupci jsou častěji spojováni s lepší krátkodobou finanční výkonností. Nejúspěšnějšími nástupci jsou rodinní členové, kteří prošli různými odděleními, pracovali mimo rodinný podnik a získali pohled zvenčí.
Co je rodinná charta a potřebuji ji?
Rodinná charta je základní dokument, který říká, jak firma funguje, kdo rozhoduje, co se stane při konfliktu a jak probíhá předání. Pouze 12 % evropských rodinných firem má formální rodinnou chartu — celosvětový průměr je 49 %. Pokud ji nemáte, máte vyšší pravděpodobnost destruktivního konfliktu v momentě, kdy přijde krize.
Jak zvládnout zakladatele, který nechce pustit?
Klíčem je postupnost a strukturovaný přechod. Sabbatical — plánovaná pauza od každodenního řízení — je jeden z nejúčinnějších nástrojů. Zakladatel odejde na dva měsíce až rok, nástupce má první příležitost skutečně vést. Funguje to jako nácvik puštění pro zakladatele a jako první test skutečné odpovědnosti pro nástupce. Důležité je také, aby měl zakladatel smysluplné aktivity mimo firmu — bez nich je předání psychologicky téměř nemožné.
Jak předat firmu, aniž by odešli klíčoví zaměstnanci?
Klíčoví zaměstnanci odcházejí, když jsou loajální zakladateli, ne firmě jako instituci — a v momentě přechodu si nejsou jistí, co nástupce přinese. Řešením je nástupce, který je v firmě viditelný a přítomný dlouho před formálním převzetím. Který buduje vlastní vztahy se zaměstnanci. A který nedělá velké změny hned — ale nejprve naslouchá.
Jakou roli hrají v rodinné firmě ženy?
Výzkumy ukazují, že firmy vlastněné ženami mají vyšší produktivitu než firmy vlastněné muži. Ženy v rodinných firmách přinášejí dlouhodobost myšlení, emocionální inteligenci a schopnost spolupráce — dovednosti, které jsou v prostředí rodinné firmy zvláště cenné. Firmy, které ženy ignorují nebo je omezují na podpůrné role, přicházejí o jeden ze svých nejsilnějších aktiv.
Jak nastavit odměňování v rodinné firmě spravedlivě?
Klíčová zásada je jednoznačná: kompenzace podle přínosu, ne podle jména. Přeplacení rodinní zaměstnanci vysílají zprávu ostatním pracovníkům, že výkon nezáleží. Tato zpráva je rakovinou, která ničí nejen byznys, ale i morální charakter celé organizace. Doporučuji písemně stanovenou mzdovou politiku pro rodinné příslušníky, schválenou rodinnou radou nebo nezávislým poradním sborem.
Co je Buddenbrooks efekt a týká se i naší firmy?
Buddenbrooks efekt označuje vzorec, kdy zakladatel buduje, druhá generace konsoliduje a třetí generace firmu ztratí. Týká se každé rodinné firmy, která nemá vědomě nastavená pravidla pro přenos hodnot, přípravu nástupců a strukturu řízení. V České republice je toto téma zvláště aktuální — firmy vznikající po roce 1989 jsou dnes třicet let staré a stojí před prvním nebo druhým přechodem generace.
Zdroje
- Tagiuri, R. & Davis, J.A. (1996). Bivalent Attributes of the Family Firm. Family Business Review, 9(2), 199–208. https://johndavis.com/three-circle-model-family-business-system/
- Stamm, I. & Lubinski, C. (2011). Crossroads of family business research and firm demography — A critical assessment of family business survival rates. Journal of Family Business Strategy, 2(3), 117–127. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S187785851100043X
- Ward, J.L. (1987). Keeping the Family Business Healthy. Jossey-Bass, San Francisco.
- BNP Paribas (2021). Family governance in Europe: trends and insights. https://cdn-group.bnpparibas.com/uploads/file/BNPP_AT_A_GLANCE_FAMILY%20GOVERNANCE_FINAL.pdf
