Krize rodinných firem

Tento obsah je určen pouze pro registrované

Pro odemknutí tohoto obsahu se prosím zaregistrujte a následně vyberte svůj plánu odběru. Pro získání přístupu se zaregistrujte vpravo nahoře.
Vaše e-mailová adresa je 100% chráněna před spamem!

Zásadní milníky a následné změny v rodinných firmách jsou spojovány spíše s generační obměnou než s výrazně jiným směřováním v čase jejich života. Většina dnešních pohledů se snaží upozornit na skutečnost, že právě změna vedení způsobená generační obměnou je příčinou progresivity rodinných firem v přístupu k vedení společnosti.

Krize rodinných firem

Dá se hovořit o zásadním a často jediném impulsu jejich intenzivního rozvoje. Zásadní změny v rodinných firmách jsou spíše než na generaci vedení závislé na době trvání existence a na velikosti firmy. V rámci modelu organizačního vývoje, lze identifikovat výběrem pět vývojových fází rodinné firmy:

  • Kreativní fáze rodinné firmy
  • Krize vedení firmy
  • Fáze profesionálního řízení
  • Krizová fáze kontroly, koordinace a spolupráce
  • Fáze krize rodinné firmy
  • .
  • .
  • .

Kreativní fáze rodinné firmy

Tato fáze je charakteristická tvůrčím a inovátorským přístupem majitele. Zakladatel firmy je technicky či podnikatelsky orientovaný a klasickými organizačními a manažerskými praktikami spíše pohrdá a nemá o ně zájem.

Jeho celková energie se soustřeďuje na výrobu nových výrobků a jejich prodej, případně volí nějakou formu marketingu, který zná. Komunikace mezi zaměstnanci je častá a neformální. Fáze je také charakteristická vysokým pracovním nasazením zaměstnanců pracujících za poměrně nízkou mzdu s vidinou budoucích zisků z prodeje nových výrobků nebo služeb na trhu. Kontrola podnikatelských aktivit je zajištěna bezprostřední zpětnou vazbou trhu a manažeři reflektují přání zákazníků.

Další článek:  Přichází doba „Stresová“

Bohužel v této fázi se pohybuje největší množství rodinných firem a často tuto etapu nepřekonají i po dobu několika let. Následky jsou pak zjevné, krize může přijít odkudkoli, protože firma je velice zranitelná a lehce manipulovatelná zevnitř i z venku.

Izolace a neformální vztahy vedou pak k rychlým změnám firemní kultury a mohou skončit významnou fluktuací, ztrátou trhu nebo i krachem samotným.

Krize vedení rodinné firmy

Je hned po vývoji společnosti přirozeným důsledkem fáze kreativní. Příčinou je rostoucí počet zaměstnanců, kteří již vyžadují formální a standardní přístupy. Specifika rodinných firem se projevují i v rámci krize vedení. Rodinné firmy se musí naučit, jakým způsobem korigovat míru obou hledisek tak, aby neohrozily systém podniku ani systém rodiny.

Jedná se tedy o způsob učení, jak sladit rodinu, rozvoj podnikání a zaměstnance v jeden funkční a manažersky řízený celek.

Krize vedení se v rodinných firmách projevuje zejména potřebou přijetí nových zaměstnanců a profesionálních manažerů. Vzhledem k averzi rodinných firem přijímat nové zaměstnance z nerodinného prostředí, na pozice středního a top managementu, se rodinné a nerodinné podniky vyvíjí v této fázi zcela odlišně.

Z mé praxe si dovolím upozornit na to, že toto je největší problém, se kterým se ve své praxi setkávám. Manažer z venku je vystaven daleko většímu tlaku napříč všemi úrovněmi firmy, než by tomu bylo u firmy nerodinné. Komunikace a veškeré informace o něm jsou sdíleny a otevřeně diskutovány, kritizovány. Důvěra se získává velice dlouho, a ne vždy úspěšně.

Úspěšnost manažera se pak odvíjí od schopnosti měkkých dovedností a naprostou vzájemnou důvěrou v člena rodinné firmy, který ho přijal a za jeho kroky také stojí. Bohužel se také často naráží na neznalost a nekompetentnost rodinných příslušníků a prosazování změn je často obtížné a neúměrně zdlouhavé.

Další článek:  Rozvoj, krize a zánik firmy souvisí s její vnitřní energií

Fáze profesionálního řízení

Dlouhodobá strategie a orientace je jednou ze silných stránek rodinných firem, což představuje podstatnou konkurenční výhodu. Orientace rodinné firmy na udržení společnosti místo na maximalizaci zisku je pro rodinné firmy podniky typická. Úzce souvisí s averzí k riziku a důvěrou.

Čím důvěrnější prostředí panuje v rodinné firmě, tím dlouhodobější perspektivu rodinná firma má. Důvěra také posiluje vzájemnou kooperaci, vztahy mezi lidmi, snižuje nebezpečí konfliktu, snižuje náklady, usnadňuje efektivní řešení konfliktů, a tím podporuje chod a řízení firmy.

Tato fáze je také pro řadu rodinných firem zcela nepřekonatelná. Někdy je to nedostatečná praxe, někdy postoj, někdy emoce, které způsobují to, že se nedá definovat žádný způsob funkčního profesionálního řízení a opět dochází ke krizi vedení, tedy krok zpět.

Krizová fáze kontroly, koordinace a spolupráce

Pokud se firma přenese přes krizi vedení, postupně přechází do fáze profesionálního řízení. V rámci profesionálního řízení rostou rodinné firmy podstatně pomaleji. U rodinných firem tempo růstu snižuje jednak orientace na lokální trh, dále pak nízká finanční schopnost, nedostatečné strategické plánování, centralizace řízení směrem k rodině, orientace na spokojenost zákazníka atd.

Fáze krize rodinné firmy

Rodinná firma se začíná potýkat s dalšími problémy:

  1. Nekoncepční inovace, které nejsou dobře zmapovány a stávají se nákladné.
  2. Převeliký důraz na pozitivní vztahy se zaměstnanci, které vedou k narušení rovnováhy.
  3. Vysoké investice do zaměstnanců, často i nerovnoměrně a neplánovaně, případně nekoncepčně.
  4. Přílišný důraz na kvalitu, který firmu zatěžuje více než ostatní oblasti.
  5. Vysoká péče o zákazníky, což je samozřejmě správně, ale ne na úkor dalších klíčových oblastí.
  6. Orientace pouze na lokální trhy a preference toho, co je známé ověřené.
  7. Orientace na udržení společnosti a omezení pravidly rodiny.
  8. Nevhodné a neefektivní finanční plánování a investice.
  9. Nízký nárůst zaměstnanců a averze k nerodinným zaměstnancům na středních a vyšších manažerských pozicích.
  10. Averze k riziku, obava z neznámého a nevyzkoušeného, informační izolace a další bolesti rodinných firem.
Další článek:  Největší zátěž krize není na státu, ale na rodinách

Z praxe rodinných firem

  • Správné direktivní řízení zaměřené na pozitivní vztah se zaměstnanci a jeho rozvoj, vede k vyšší loajalitě, a tím i k vyššímu objemu tržeb z důvodu lepší kvality výstupu práce a produktivity.
  • Celková averze k riziku v rodinných firmách nedovolí realizovat zásadní investice, což vede k nižšímu objemu tržeb.
  • Úzkostlivá orientace na udržení firmy vede k nízkému počtu zaměstnanců, k nízkému objemu tržeb.
  • Pouze rodinné financování, z vlastních omezených zdrojů, vede k nižší expanzi firmy a rozvoji.
  • Upřednostnění rodinného člena na místo profesionála vede k nižšímu počtu zaměstnanců a také brání v profesionálním růstu ostatních zaměstnanců.
  • Důraz na tradici rodinné firmy snižuje počet zaměstnanců a omezuje její růst.

Závěrem

„Ve skutečnosti bylo nejvíce bitev prohráno, protože lidé neznali svých úloh, protože vůdce byl domýšlivý strašpytel, obávající se toho, aby ho nikdo z jeho lidí neoloupil o jeho pošetilou myšlenku. A každá myšlenka, každá idea, dokud je uvězněna v lidském mozku, je pošetilá, neplodná. Je to pouhá hrouda, byť i hrouda, ze které lze vybrousiti drahokamy. Každá lidská myšlenka potřebuje brusu a tím brusem jsou zase jen lidské mozky.“

Nebojme se konkurence. Konkurent nás neporazí. Ten je daleko. Ale porazí nás prach v naší výkladní skříni, v regálech, na pultech, v krámě, protože ten je blízko a vyžene nám z obchodu každého slušnějšího zákazníka, nehledě k tomu, že nám podrývá zdraví.

Baťa

Další zajímavé odkazy:

Služby pro rodinné firmy:

Další zajímavé články na téma rodinných firem:

Petr Kmošek
Petr Kmošekhttps://www.kmosek.com
Jsem poradce pro rodinné firmy a podniky. Objevuju skrytý potenciál rodinných firem a rodinných podniků. Pomůžu vaší společnosti s řízením lidských zdrojů. Společně objevíme cesty, jak zlepšit výkon zaměstnanců a zlepšit fungování vaší firmy. Provedu vás podnikatelskou krizí a seznámím s postupy, jak jí čelit. Jsem zakladatel Institutu rodinných firem.

Podnikatelé milují své firmy jako své děti. Podnikatelská láska

Je to tak, pro některé bohužel, pro některé zpráva, která je snad donutí k přemýšlení. Samozřejmě podnikání má jasnou ekonomickou hodnotu, významně přispívá k zaměstnanosti,...

Pandořina skříňka firmy. Přišel čas ji otevřít…

Je to takové hezké spojení dvou témat, ale věřte, že každá firma takovou Pandořinu skříňku má. Když jsem si toto zjištění uvědomil, vnitřně jsem...

Hledáte krizového manažera? Možná už je pozdě…

Nechci si v tématu „hledání krizového manažera“ přihřívat svou polévku, ale řešení je z významného podílu v roli personální. Vše se obvykle nastartuje selháním lidského faktoru...

Proč se tolik neschopných mužů stává manažery?

Pokud chceme zlepšit úroveň kompetencí lidí ve vedoucích pozicích, musíme zlepšit své vlastní kompetence pro jejich posuzování a výběr, zejména pokud se jedná o...

Kompetenční model. Model, na kterém stojí úspěšná firma!

Stručně řečeno, kompetenční model je rámec, který personalisté a organizace používají k sestavení seznamu a plánování kompetencí, které zaměstnanci potřebují k tomu, aby uspěli...

Staňte se odolným manažerem. Manažerská resilience

V dnešní nepředvídatelné době čelí vedoucí pracovníci novým výzvám, obtížným rozhodnutím a měnícím se okolnostem. Abyste úspěšně prošli obdobím nejistoty a dovedli svůj tým...

Vyšetřování na pracovišti? Když je firma detektiv

Vyšetřování ve firmě může být vyžadováno v reakci zaměstnavatele na jakýkoli podnět, obvykle stížnost, problém nebo nehodu, ale také se může jednat o porušení...

Nejsou lidi, klesá produktivita, co dělat? Státe poraď si!

Ukážu vám graf, ze kterého vám nebude úplně dobře, ale myslím, že to, co předvádí naše média posledních několik let, vás zase tento můj...

Starý leadership končí. Přichází kvantový leadership

Dovolte mně menší úvod do tohoto tématu a možná i vysvětlení mého přístupu k managementu a leadershipu v mé poradenské praxi obecně. Jak organismy v přírodě...

Nejnovější články

Kdo je personální auditor

Personální auditor se zabývá realizací personálního auditu a může...

Kdo je HR interim manager

Je zkušený manažer s dlouhodobou praxí a zároveň specialista v oboru...

Deepfake a pracovní pohovory. Realita budoucnosti interview

Americká FBI v úterý vydala varování, že dostává stále...

Nestaňte se v kariéře NPC

NPC pro někoho známý pojem, pro někoho, nebojte se,...

Top články týdne

Krize vás nezabije, ale co určitě je…

Nejdříve vám představím dva nebezpečné kamarády, kterým je třeba...

Proč vás opouští zaměstnanci?

„Zastavte odchody svých lidí jednou pro vždy nebo se...

Jak udržet zaměstnance v první linii?

I když se tato zajímavá studie zabývá průzkumem přímé...

Jak překonat vaše ego? Ego jako zdroj konfliktů a neshod

Ego je zdrojem mnoha našich konfliktů a neshod, protože...

Jak na změnu kariéry?

Změna kariéry a náplně práce je pro některé natolik...

Top články

Generace X Y Z. Rozumíte generacím? Čím a jak je oslovit?

Připravil jsem pro vás náhled nad generacemi X Y...

Co takhle založit si personální agenturu?

Personální agentura je po obchodní stránce celkem bez překážek,...

10 vlastností, které musí mít dobrý manažer nebo šéf

Skvělé manažerské řízení je nezbytné pro fungování vaší společnosti,...

KPI v personalistice, co můžeme měřit?

KPI Key Performance Indicator zkratka definuje tzv.klíčový ukazatel výkonu...

Máte strach nebo cítíte úzkost z práce

Vlastní vypořádání se s úzkostí a strachem v práci...
Krize rodinných firemZásadní milníky a následné změny v rodinných firmách jsou spojovány spíše s generační obměnou než s výrazně jiným směřováním v čase jejich života. Většina dnešních pohledů se snaží upozornit na skutečnost, že právě změna vedení způsobená generační obměnou je příčinou progresivity rodinných firem v...