Krize rodinných firem

Odemkněte premium

Tento článek je premium obsahem pro předplatitele kmosek.com. Pro odemknutí tohoto obsahu musíte mít předplatné. Ceník předplatného zde: Předplatné článků
Děkujeme, že rozšiřujete naši komunitu.

Zásadní milníky a následné změny v rodinných firmách jsou spojovány spíše s generační obměnou než s výrazně jiným směřováním v čase jejich života. Většina dnešních pohledů se snaží upozornit na skutečnost, že právě změna vedení způsobená generační obměnou je příčinou progresivity rodinných firem v přístupu k vedení společnosti.

Krize rodinných firem

Dá se hovořit o zásadním a často jediném impulsu jejich intenzivního rozvoje. Zásadní změny v rodinných firmách jsou spíše než na generaci vedení závislé na době trvání existence a na velikosti firmy. V rámci modelu organizačního vývoje, lze identifikovat výběrem pět vývojových fází rodinné firmy:

  • Kreativní fáze rodinné firmy
  • Krize vedení firmy
  • Fáze profesionálního řízení
  • Krizová fáze kontroly, koordinace a spolupráce
  • Fáze krize rodinné firmy
  • .
  • .
  • .

Kreativní fáze rodinné firmy

Tato fáze je charakteristická tvůrčím a inovátorským přístupem majitele. Zakladatel firmy je technicky či podnikatelsky orientovaný a klasickými organizačními a manažerskými praktikami spíše pohrdá a nemá o ně zájem.

Jeho celková energie se soustřeďuje na výrobu nových výrobků a jejich prodej, případně volí nějakou formu marketingu, který zná. Komunikace mezi zaměstnanci je častá a neformální. Fáze je také charakteristická vysokým pracovním nasazením zaměstnanců pracujících za poměrně nízkou mzdu s vidinou budoucích zisků z prodeje nových výrobků nebo služeb na trhu. Kontrola podnikatelských aktivit je zajištěna bezprostřední zpětnou vazbou trhu a manažeři reflektují přání zákazníků.

Bohužel v této fázi se pohybuje největší množství rodinných firem a často tuto etapu nepřekonají i po dobu několika let. Následky jsou pak zjevné, krize může přijít odkudkoli, protože firma je velice zranitelná a lehce manipulovatelná zevnitř i z venku.

Izolace a neformální vztahy vedou pak k rychlým změnám firemní kultury a mohou skončit významnou fluktuací, ztrátou trhu nebo i krachem samotným.

Krize vedení rodinné firmy

Je hned po vývoji společnosti přirozeným důsledkem fáze kreativní. Příčinou je rostoucí počet zaměstnanců, kteří již vyžadují formální a standardní přístupy. Specifika rodinných firem se projevují i v rámci krize vedení. Rodinné firmy se musí naučit, jakým způsobem korigovat míru obou hledisek tak, aby neohrozily systém podniku ani systém rodiny.

Jedná se tedy o způsob učení, jak sladit rodinu, rozvoj podnikání a zaměstnance v jeden funkční a manažersky řízený celek.

Krize vedení se v rodinných firmách projevuje zejména potřebou přijetí nových zaměstnanců a profesionálních manažerů. Vzhledem k averzi rodinných firem přijímat nové zaměstnance z nerodinného prostředí, na pozice středního a top managementu, se rodinné a nerodinné podniky vyvíjí v této fázi zcela odlišně.

Z mé praxe si dovolím upozornit na to, že toto je největší problém, se kterým se ve své praxi setkávám. Manažer z venku je vystaven daleko většímu tlaku napříč všemi úrovněmi firmy, než by tomu bylo u firmy nerodinné. Komunikace a veškeré informace o něm jsou sdíleny a otevřeně diskutovány, kritizovány. Důvěra se získává velice dlouho, a ne vždy úspěšně.

Úspěšnost manažera se pak odvíjí od schopnosti měkkých dovedností a naprostou vzájemnou důvěrou v člena rodinné firmy, který ho přijal a za jeho kroky také stojí. Bohužel se také často naráží na neznalost a nekompetentnost rodinných příslušníků a prosazování změn je často obtížné a neúměrně zdlouhavé.

Fáze profesionálního řízení

Dlouhodobá strategie a orientace je jednou ze silných stránek rodinných firem, což představuje podstatnou konkurenční výhodu. Orientace rodinné firmy na udržení společnosti místo na maximalizaci zisku je pro rodinné firmy podniky typická. Úzce souvisí s averzí k riziku a důvěrou.

Čím důvěrnější prostředí panuje v rodinné firmě, tím dlouhodobější perspektivu rodinná firma má. Důvěra také posiluje vzájemnou kooperaci, vztahy mezi lidmi, snižuje nebezpečí konfliktu, snižuje náklady, usnadňuje efektivní řešení konfliktů, a tím podporuje chod a řízení firmy.

Tato fáze je také pro řadu rodinných firem zcela nepřekonatelná. Někdy je to nedostatečná praxe, někdy postoj, někdy emoce, které způsobují to, že se nedá definovat žádný způsob funkčního profesionálního řízení a opět dochází ke krizi vedení, tedy krok zpět.

Krizová fáze kontroly, koordinace a spolupráce

Pokud se firma přenese přes krizi vedení, postupně přechází do fáze profesionálního řízení. V rámci profesionálního řízení rostou rodinné firmy podstatně pomaleji. U rodinných firem tempo růstu snižuje jednak orientace na lokální trh, dále pak nízká finanční schopnost, nedostatečné strategické plánování, centralizace řízení směrem k rodině, orientace na spokojenost zákazníka atd.

Fáze krize rodinné firmy

Rodinná firma se začíná potýkat s dalšími problémy:

  1. Nekoncepční inovace, které nejsou dobře zmapovány a stávají se nákladné.
  2. Převeliký důraz na pozitivní vztahy se zaměstnanci, které vedou k narušení rovnováhy.
  3. Vysoké investice do zaměstnanců, často i nerovnoměrně a neplánovaně, případně nekoncepčně.
  4. Přílišný důraz na kvalitu, který firmu zatěžuje více než ostatní oblasti.
  5. Vysoká péče o zákazníky, což je samozřejmě správně, ale ne na úkor dalších klíčových oblastí.
  6. Orientace pouze na lokální trhy a preference toho, co je známé ověřené.
  7. Orientace na udržení společnosti a omezení pravidly rodiny.
  8. Nevhodné a neefektivní finanční plánování a investice.
  9. Nízký nárůst zaměstnanců a averze k nerodinným zaměstnancům na středních a vyšších manažerských pozicích.
  10. Averze k riziku, obava z neznámého a nevyzkoušeného, informační izolace a další bolesti rodinných firem.

Z praxe rodinných firem

  • Správné direktivní řízení zaměřené na pozitivní vztah se zaměstnanci a jeho rozvoj, vede k vyšší loajalitě, a tím i k vyššímu objemu tržeb z důvodu lepší kvality výstupu práce a produktivity.
  • Celková averze k riziku v rodinných firmách nedovolí realizovat zásadní investice, což vede k nižšímu objemu tržeb.
  • Úzkostlivá orientace na udržení firmy vede k nízkému počtu zaměstnanců, k nízkému objemu tržeb.
  • Pouze rodinné financování, z vlastních omezených zdrojů, vede k nižší expanzi firmy a rozvoji.
  • Upřednostnění rodinného člena na místo profesionála vede k nižšímu počtu zaměstnanců a také brání v profesionálním růstu ostatních zaměstnanců.
  • Důraz na tradici rodinné firmy snižuje počet zaměstnanců a omezuje její růst.

Závěrem

„Ve skutečnosti bylo nejvíce bitev prohráno, protože lidé neznali svých úloh, protože vůdce byl domýšlivý strašpytel, obávající se toho, aby ho nikdo z jeho lidí neoloupil o jeho pošetilou myšlenku. A každá myšlenka, každá idea, dokud je uvězněna v lidském mozku, je pošetilá, neplodná. Je to pouhá hrouda, byť i hrouda, ze které lze vybrousiti drahokamy. Každá lidská myšlenka potřebuje brusu a tím brusem jsou zase jen lidské mozky.“

Nebojme se konkurence. Konkurent nás neporazí. Ten je daleko. Ale porazí nás prach v naší výkladní skříni, v regálech, na pultech, v krámě, protože ten je blízko a vyžene nám z obchodu každého slušnějšího zákazníka, nehledě k tomu, že nám podrývá zdraví.

Baťa

Další zajímavé odkazy:

Služby pro rodinné firmy:

Další zajímavé články na téma rodinných firem:

Petr Kmošek
Petr Kmošekhttps://www.kmosek.com
Od roku 2010 pomáhám podnikatelům, českým firmám i mezinárodním společnostem dostat z týmů ty nejlepší výkony. Pomůžu vaší společnosti s řízením lidských zdrojů. Společně objevíme cesty, jak zlepšit výkon zaměstnanců a zlepšit fungování vaší firmy. Provedu vás podnikatelskou krizí a seznámím s postupy, jak jí čelit. Jsem zakladatel Institutu rodinných firem.

Přehled hodnocení článku

Kamil O.
Líba
Najma Luboš

Hodnocení článku (0)

Tento článek zatím nemá žádné recenze.

Je Elon Musk dobrý lídr?

Upřímně mě baví sledovat, jako odborník na personální práci a často i jako personálně krizový manažer, vývoj převzetí společnosti a personální vývoj společnosti Twitter....

Pro změnu civilizace potřebujeme nový leadership

Snad se neleknete, že jsem přeskočil z tématu firem a podniků hned do největšího měřítka jakým je sama civilizace, ale k tomuto článku mě donutilo mé...

Některé podniky boj s rozbouřeným mořem trhu práce prohrály

V posledních několika letech čelí čím dál více podniků stále větším problémům při získávání a udržení zaměstnanců. Myslím, že některé podniky již svůj boj...

Personalisté pozor! 5 klíčových top témat v oblasti HR

Manažeři a vedoucí pracovníci v oblasti HR/ lidských zdrojů musí řídit investice do lidí a také do technologií, pěstovat podpůrnou firemní kulturu a nově...

Jak pracovat s konflikty mezi zaměstnanci?

Množí se nedorozumění a roste napětí a stres. Vzniká konflikt. Drobné nedorozumění mezi spolupracovníky může přerůst ve větší nebo obrovský problém. Mnohokrát si však...

Co je v krizi zásadní? Leadership!

V jednadvacátém století se vedení stává obtížnějším, protože se zvyšují očekávání zainteresovaných stran, globální problémy, digitální transformace a inovace jsou stále důležitější pro trvalý...

Přichází nová doba HR. Přichází frakcionalizace práce!

V reakci na nedostatek kandidátů a zvýšenou dynamiku pracovního trhu, ale i trhů obecně musí české podniky začít pracovat s lidských zdroji zcela novým způsobem....

Být lepší lídr! Jaký styl vedení si vybrat?

Vedení – leadership je nedílnou součástí každé organizace, firmy nebo podniku a mělo by se také neustále vyvíjet, není to tedy něco, co je...

Podnikům vznikají mezery v dovednostech. Co dělat?

Když slyším něco na téma mezery v dovednostech u dnešních kandidátů, představím si mezeru, která je tu tvořena spíše generace než několik posledních let. Jako...

Fluktuace zaměstnanců. Jak na to?

Zcela upřímně a otevřeně. Bez poznání, hluboké analýzy příčin a odchodu zaměstnanců toho moc s tématem fluktuace ve vaší firmě nedokážete. Já ve své...

Chyťte rok 2023 za pačesy!

V první polovině roku 2022 se inflace rozběhla na plné obrátky, dokonce v této oblasti v Evropě excelujeme. Následky pandemie se stále projevují po...

Dobrý šéf je především dobrý kouč!

Dobří lídři jsou obvykle také dobrými kouči. Vedoucí pracovníci jsou v první linii, když vedou, inspirují a povzbuzují lidi k výkonům a změnám. Efektivním...

Co hledáte:

Nejnovější články

Je tu nový design řízení: Hybridně – flexibilní model

Pokud si myslíte, že hybridní modely práce nefungují, pravděpodobně...

Nejlepší pracoviště jsou: „Flexibilní pracoviště“

Pandemie v řadě podniků vyvolala skutečnou debatu o tom, jaký...

Když jde chlap na pohovor…

Pokud si na pohovor na pozici vedoucího sdružení vlastníků...

Propusťte manažery. Manažery nebereme, šetříme!

Školení zaměstnanců na HR manažery je o 76 %...

Exkluzivní
přístup
k článkům

Vyberte si předplatné

Top články týdne

Pozor na slepou uličku kariéry – Dead-end job!

Nepochybně, když rozečtete tento článek tak zjistíte, že se...

Přichází rekonstrukce pracovních míst!  

Je třeba rekonstruovat pracovní místa. Musíme nahlížet na zaměstnance...

Předsudky u pohovoru. Největší přešlap personalistů?

Sám jsem se s tímto setkal na několika prvních...

Nové manažerské role v post-pandemickém světě práce

Efektivní manažerské vedení v tomto novém světě vyžaduje nové...

Top články

Generace X Y Z. Rozumíte generacím? Čím a jak je oslovit?

Připravil jsem pro vás náhled nad generacemi X Y...

Co takhle založit si personální agenturu?

Personální agentura je po obchodní stránce celkem bez překážek,...

10 vlastností, které musí mít dobrý manažer nebo šéf

Skvělé manažerské řízení je nezbytné pro fungování vaší společnosti,...

KPI v personalistice, co můžeme měřit?

KPI Key Performance Indicator zkratka definuje tzv.klíčový ukazatel výkonu...

Máte strach nebo cítíte úzkost z práce

Vlastní vypořádání se s úzkostí a strachem v práci...
Zásadní milníky a následné změny v rodinných firmách jsou spojovány spíše s generační obměnou než s výrazně jiným směřováním v čase jejich života. Většina dnešních pohledů se snaží upozornit na skutečnost, že právě změna vedení způsobená generační obměnou je příčinou progresivity rodinných firem v...Krize rodinných firem