Zásadní milníky a následné změny v rodinných firmách jsou spojovány spíše s generační obměnou než s výrazně jiným směřováním v čase jejich života. Většina dnešních pohledů se snaží upozornit na skutečnost, že právě změna vedení způsobená generační obměnou je příčinou progresivity rodinných firem v přístupu k vedení společnosti.

Dá se hovořit o zásadním a často jediném impulsu jejich intenzivního rozvoje. Zásadní změny v rodinných firmách jsou spíše než na generaci vedení závislé na době trvání existence a na velikosti firmy. V rámci modelu organizačního vývoje, lze identifikovat výběrem pět vývojových fází rodinné firmy:

  • Kreativní fáze rodinné firmy
  • Krize vedení firmy
  • Fáze profesionálního řízení
  • Krizová fáze kontroly, koordinace a spolupráce
  • Fáze krize rodinné firmy
  • .
  • .
  • .

Kreativní fáze rodinné firmy

Tato fáze je charakteristická tvůrčím a inovátorským přístupem majitele. Zakladatel firmy je technicky či podnikatelsky orientovaný a klasickými organizačními a manažerskými praktikami spíše pohrdá a nemá o ně zájem.

Jeho celková energie se soustřeďuje na výrobu nových výrobků a jejich prodej, případně volí nějakou formu marketingu, který zná. Komunikace mezi zaměstnanci je častá a neformální. Fáze je také charakteristická vysokým pracovním nasazením zaměstnanců pracujících za poměrně nízkou mzdu s vidinou budoucích zisků z prodeje nových výrobků nebo služeb na trhu. Kontrola podnikatelských aktivit je zajištěna bezprostřední zpětnou vazbou trhu a manažeři reflektují přání zákazníků.

Bohužel v této fázi se pohybuje největší množství rodinných firem a často tuto etapu nepřekonají i po dobu několika let. Následky jsou pak zjevné, krize může přijít odkudkoli, protože firma je velice zranitelná a lehce manipulovatelná zevnitř i z venku.

Izolace a neformální vztahy vedou pak k rychlým změnám firemní kultury a mohou skončit významnou fluktuací, ztrátou trhu nebo i krachem samotným.

Krize vedení firmy

Je hned po vývoji společnosti přirozeným důsledkem fáze kreativní. Příčinou je rostoucí počet zaměstnanců, kteří již vyžadují formální a standardní přístupy. Specifika rodinných firem se projevují i v rámci krize vedení. Rodinné firmy se musí naučit, jakým způsobem korigovat míru obou hledisek tak, aby neohrozily systém podniku ani systém rodiny.

Jedná se tedy o způsob učení, jak sladit rodinu, rozvoj podnikání a zaměstnance v jeden funkční a manažersky řízený celek.

Krize vedení se v rodinných firmách projevuje zejména potřebou přijetí nových zaměstnanců a profesionálních manažerů. Vzhledem k averzi rodinných firem přijímat nové zaměstnance z nerodinného prostředí, na pozice středního a top managementu, se rodinné a nerodinné podniky vyvíjí v této fázi zcela odlišně.

Z mé praxe si dovolím upozornit na to, že toto je největší problém, se kterým se ve své praxi setkávám. Manažer z venku je vystaven daleko většímu tlaku napříč všemi úrovněmi firmy, než by tomu bylo u firmy nerodinné. Komunikace a veškeré informace o něm jsou sdíleny a otevřeně diskutovány, kritizovány. Důvěra se získává velice dlouho, a ne vždy úspěšně.

Úspěšnost manažera se pak odvíjí od schopnosti měkkých dovedností a naprostou vzájemnou důvěrou v člena rodinné firmy, který ho přijal a za jeho kroky také stojí. Bohužel se také často naráží na neznalost a nekompetentnost rodinných příslušníků a prosazování změn je často obtížné a neúměrně zdlouhavé.

Fáze profesionálního řízení

Dlouhodobá strategie a orientace je jednou ze silných stránek rodinných firem, což představuje podstatnou konkurenční výhodu. Orientace rodinné firmy na udržení společnosti místo na maximalizaci zisku je pro rodinné firmy podniky typická. Úzce souvisí s averzí k riziku a důvěrou.

Čím důvěrnější prostředí panuje v rodinné firmě, tím dlouhodobější perspektivu rodinná firma má. Důvěra také posiluje vzájemnou kooperaci, vztahy mezi lidmi, snižuje nebezpečí konfliktu, snižuje náklady, usnadňuje efektivní řešení konfliktů, a tím podporuje chod a řízení firmy.

Tato fáze je také pro řadu rodinných firem zcela nepřekonatelná. Někdy je to nedostatečná praxe, někdy postoj, někdy emoce, které způsobují to, že se nedá definovat žádný způsob funkčního profesionálního řízení a opět dochází ke krizi vedení, tedy krok zpět.

Krizová fáze kontroly, koordinace a spolupráce

Pokud se firma přenese přes krizi vedení, postupně přechází do fáze profesionálního řízení. V rámci profesionálního řízení rostou rodinné firmy podstatně pomaleji. U rodinných firem tempo růstu snižuje jednak orientace na lokální trh, dále pak nízká finanční schopnost, nedostatečné strategické plánování, centralizace řízení směrem k rodině, orientace na spokojenost zákazníka atd.

Fáze krize rodinné firmy

Rodinná firma se začíná potýkat s dalšími problémy:

  1. Nekoncepční inovace, které nejsou dobře zmapovány a stávají se nákladné.
  2. Převeliký důraz na pozitivní vztahy se zaměstnanci, které vedou k narušení rovnováhy.
  3. Vysoké investice do zaměstnanců, často i nerovnoměrně a neplánovaně, případně nekoncepčně.
  4. Přílišný důraz na kvalitu, který firmu zatěžuje více než ostatní oblasti.
  5. Vysoká péče o zákazníky, což je samozřejmě správně, ale ne na úkor dalších klíčových oblastí.
  6. Orientace pouze na lokální trhy a preference toho, co je známé ověřené.
  7. Orientace na udržení společnosti a omezení pravidly rodiny.
  8. Nevhodné a neefektivní finanční plánování a investice.
  9. Nízký nárůst zaměstnanců a averze k nerodinným zaměstnancům na středních a vyšších manažerských pozicích.
  10. Averze k riziku, obava z neznámého a nevyzkoušeného, informační izolace a další bolesti rodinných firem.

Z praxe rodinných firem

  • Správné direktivní řízení zaměřené na pozitivní vztah se zaměstnanci a jeho rozvoj, vede k vyšší loajalitě, a tím i k vyššímu objemu tržeb z důvodu lepší kvality výstupu práce a produktivity.
  • Celková averze k riziku v rodinných firmách nedovolí realizovat zásadní investice, což vede k nižšímu objemu tržeb.
  • Úzkostlivá orientace na udržení firmy vede k nízkému počtu zaměstnanců, k nízkému objemu tržeb.
  • Pouze rodinné financování, z vlastních omezených zdrojů, vede k nižší expanzi firmy a rozvoji.
  • Upřednostnění rodinného člena na místo profesionála vede k nižšímu počtu zaměstnanců a také brání v profesionálním růstu ostatních zaměstnanců.
  • Důraz na tradici rodinné firmy snižuje počet zaměstnanců a omezuje její růst.

Závěrem

„Ve skutečnosti bylo nejvíce bitev prohráno, protože lidé neznali svých úloh, protože vůdce byl domýšlivý strašpytel, obávající se toho, aby ho nikdo z jeho lidí neoloupil o jeho pošetilou myšlenku. A každá myšlenka, každá idea, dokud je uvězněna v lidském mozku, je pošetilá, neplodná. Je to pouhá hrouda, byť i hrouda, ze které lze vybrousiti drahokamy. Každá lidská myšlenka potřebuje brusu a tím brusem jsou zase jen lidské mozky.“

Nebojme se konkurence. Konkurent nás neporazí. Ten je daleko. Ale porazí nás prach v naší výkladní skříni, v regálech, na pultech, v krámě, protože ten je blízko a vyžene nám z obchodu každého slušnějšího zákazníka, nehledě k tomu, že nám podrývá zdraví.

Baťa

Photo by Franck V.
- Reklama -