📖 10 min. čtení

Krizové řízení je v době dramatických změn firem a organizací více než potřebné. Nejen každý manažer, ale i každý majitel se tzv. hodí do určité etapy svého podnikání. Také ne každý manažer disponuje dovednostmi pro zvládnutí složitých situací, které se v podnikání tu a tam opakovaně vyskytují.

V jednom z průzkumů manažerů, zaměřených na manažerské řízení v průběhu krize bylo zjištěno, že téměř 70 % manažerů není dostatečně psychicky silných a odolných, aby mohli bezpečně podnikat v období významných krizových změn.

Pár manažerských čísel

  • Téměř 69 % manažerů za posledních 5 let zažilo alespoň jednu firemní krizi – průměrný počet krizí byl tři.
  • Téměř ¾ společností, celých 74 % hledalo externí pomoc, buď během největší krize, nebo po ní.
  • 42 % manažerů bylo po krizi „na lepším místě“ – někteří dokonce hlásí růst příjmů jako přímý důsledek jejich řízení krize.
  • ¼ organizací uznává, že ve své nejzávažnější krizi nekomunikovala účinně.
  • 38 % manažerů zařadilo vnitřní komunikaci jako jednu ze tří hlavních nejzranitelnější míst.
  • 41 % firem, které se dostaly z krize lépe, měly vyčleněný budget na krizové řízení.
  • Firmy které měly připravený krizový plán vyšly z krize lépe než ty firmy, které tak neučinily.

„Krize je produktivní stav. Člověk z ní musí odstranit pouze příchuť katastrofy.“ — Max Frisch

Krizové manažerské kompetence se sestávají z dovedností a schopností, které přispívají k vynikajícímu výkonu krizových manažerů. Krizový manažer musí být nejen silnou manažerskou osobností, která je schopna vyrovnat se s mentálně a fyzicky náročnou situací, ale musí se s krizovými situacemi umět úspěšně vypořádat.

Kompetence krizového manažera

Dnes máme dle různých HR metodik definováno několik klíčových kompetencí, které krizový manažer nutně potřebuje během krize. Popisujeme je jako kompetence funkční a kompetence osobní. Funkční jsou ty kompetence, díky kterým manažer zvládne různé aspekty řízení organizace a také svou roli v organizaci, včetně odpovědnosti.

Funkční kompetence:

  • schopnost definovat a vytvářet strategie
  • vyhodnotit stanovené cíle
  • ovládat provoz a jeho řízení
  • na závěr mé oblíbené dovednosti v oblasti řízení lidských zdrojů
  • atd.

Osobní kompetence pak spíše souvisí s vnitřními schopnostmi:

  • sebevědomí
  • sebehodnocení
  • duševní a emocionální rovnováha apod.
  • atd.

Nablýskaná zbroj krizového manažera

Co považuji za nejlepší vybavení krizového manažera je tento soubor dovedností, můžeme to souhrnně nazvat jako „Nablýskaná zbroj“, protože je to seznam skutečně dlouhý a člověk s těmito dovednostmi by nemohl být z naší říše, ale spíše z té pohádkové.

  • Skvělé dovednosti ve vedení lidí
  • Dovednosti manažersky řídit
  • Schopnost kontrolovat a pomáhat zaměstnancům
  • Umět rychle vyřešit neočekávané problémy
  • Disponovat odolností vůči dlouhodobému fyzickému a duševnímu úsilí a stresu
  • Schopnost rozpoznat, rozhodnost a odpovědnost
  • Samozřejmě odborná způsobilost a znalost konkrétních problémů
  • Schopnost organizovat a koordinovat úkoly a činnosti členů týmu
  • Umět využívat informace, znalost analytických a databázových systémů
  • Také z právního pohledu, umět využívat znalost zákonů, předpisů a dalších norem
  • Jasné jsou i prezentační a komunikační dovednosti
  • Porozumění informacím a signálům, schopnost dekódovat sdělení
  • Schopnost přijímat zpětnou vazbu
  • Umět řešit nestandardní situace
  • …snad jsem na nic nezapomněl…

Další dovednost, tedy spíše inteligence

Pády a sestupy se mohou objevit v mnoha různých podobách a často se vyskytují bez varování. Mnoho velkých organizací vytvořilo speciální pohotovostní plány pro mimořádné události. Ale to, co většina z těchto plánů vynechává a je rozhodujícím faktorem účinného řešení krizí je využití emoční inteligence.

Emoční inteligence

Jako klíčové se mi jeví právě inteligentní řešení emocí. Emocionálně inteligentní krizový manažer zvládne jakoukoli krizi, velkou nebo malou, lépe než někdo bez této inteligence. Emoční inteligence má svých pět oblastí, znalost vlastních emocí, dále jejich zvládání, sebemotivace, vnímavost a umění mezilidských vztahů. Každá z nich může pomoci krizovému manažerovi čelit jakékoli krizi s nižší úrovní stresu, menší emoční reaktivitou a méně nezamýšlenými důsledky.

Sebe porozumění

Krizový manažer je vystaven obrovskému tlaku na své rozhodování. Nutně si uvědomuje své vlastní pocity a své myšlenky na nejrůznější podněty. S vědomým vědomím těchto pocitů si může manažer zvolit, jak s nimi bude zacházet. Jaký zvolí konstruktivní způsob jejich řešení.

Sebeovládání

Také klíčová část emoční inteligence. Bez vlastní sebekontroly bude krizový manažer vydán napospas svých pocitů. Překotné reakce na hrozby mohou způsobit prohloubení krize. Naprostá kontrola sebeovládání se jeví také jako na výsost důležitá ve všech etapách krizového řízení.

Sociální povědomí

Velká část práce krizového manažera je jednání. Jednání s lidmi, kteří mají obavy nebo jsou naštvaní, mají strach, pociťují ztrátu bezpečí. Právě díky empatii skrze jejich obavy je jednotlivec a následně tým ochotnější pomoci s překonám krize.

Umění vztahů

Když udeří krize, je nezbytné řídit mnoho vztahů mezi mnoha lidmi. Do popředí se dere schopnost inspirovat ostatní, zvládat konflikty, podporovat týmovou práci a další kompetence, umět rozpohybovat lidi směrem, kterým si krizový manažer přeje.

Klíčové vlastnosti krizového manažera

„Krize, podle mého názoru, dává lidem šanci znovu vyhodnotit, co udělali špatně. Je to banální myšlenka, ale je to pravda: krize je velmi dobrá.“ — Viktor Babariko

Z jednoho průzkumu krizových manažerů v Polsku byla zjištěna tato zajímavá data. Polští manažeři se domnívají, že v krizi jsou nejdůležitější právě tyto vlastnosti manažera.

  1. Flexibilita v přístupu k problému 65 %
  2. Schopnost řídit lidi 64 %
  3. Kreativita 51 %
  4. Zkušenosti 51 %
  5. Schopnost riskovat 45%

Také si myslí, že i přes obtížnou situaci by manažer neměl jednat bezohledně autoritativním způsobem, nemanipulovat a nemilosrdně sledovat cíl. Ve výzkumu, který provedl Copp, uvedlo 75 % dotázaných manažerů, že mezilidské kompetence jsou nejdůležitější při řešení konfliktní situace.

V tomto výzkumu 50 % dotázaných manažerů uvedlo, že nejdůležitějším je umět řešit problémy. V dalším průzkumu bylo zjištěno následující:

  1. 58 % dotázaných manažerů považuje za nejdůležitější zkušenosti,
  2. 60 % znalost ekonomiky řízení podniku,
  3. 40 % znalost nejnovějších trendů v manažerském řízení.

Další témata dotazování pak přinesla tyto zjištění:

  1. 95 % uvedlo řešení problémů a rozhodování,
  2. 85 % zaznamenali mezilidské dovednosti, vytváření sítí a empatie.

Nepřipravený krizový manažer

„Chrabrý rytíř v nablýskané zbroji nepřichází…“

68 % polských manažerů není dostatečně psychicky silných a odolných, aby mohli bezpečně podnikat v období významných krizových změn. Pouze 7 % manažerů tvrdilo, že mají velkou sílu a duševní houževnatost vyplývající z předchozí odborné praxe, ze dovedností získaných v minulosti.

Když vezmeme v potaz pravdivost výroků manažerů, dá se tipnout, že ze všech manažerů by mohlo být způsobilých pro výkon pozice krizového manažera možná 5 %?

Omyly krizových manažerů

Každý se můžeme dopouštět chyb a omylů, ovšem pokud se jedná o chyby v krizovém řízení, dopady jsou pak často fatální. Níže výběr těch, které se často opakují.

  • Nedostatek přípravy – neexistuje žádný akční plán pro mimořádné situace, který lze ve většině případů předvídat. Řada kroků je impulzivní, nepředvídatelná, postup je chaotický. Nebo naopak existuje plán, ale rozumí mu pouze krizový manažer sám, někdy záměrně a někdy z neznalosti přípravy.
  • Podřízení se emocím – příliš rychlé rozhodování zaměřené na rychlý účinek a nezohledňující dlouhodobé účinky. Kroky často ohrožují celkovou stabilitu organizace, jsou sice rychlé, ale vesměs nevhodné a nemají pevný a rozumový základ.
  • Hledáme viníka – hledáme viníka místo řešení k překonání krize. Toto se opakuje v průběhu řešení krize a po jejím nezvládnutí.
  • Rutina – naznačuje, že po určité etapě bude akce účinná znovu, ale ve většině případů tomu tak není. Krizový manažer přichází s osvědčeným postupem, ale firma je od firmy rozdílná, má jinou dynamiku, jiné řešení problémů, jinou hloubku problému. Ořezávání a redukce také všude neplatí?
  • Pštrosí syndrom – pokušení omezit kontakt s okolním světem co nejvíce a pokusit se vyčkat na dobu, kdy firma bude z nejhoršího venku. Hodně kroků, ale špatným nebo slepým směrem, někdy záměrně, někdy neznalostí, slabostí apod.
  • Syndrom krále – říkám mu rozhodování bez konzultace. Jedná se o neschopnost týmové práce a schopnosti s kýmkoli pracovat v týmu. Syndrom krále znamená, že já krizový manažer rozhoduji jako jediný nejlépe, poddaní nejsou dostatečně kompetentní.

Krize je výzvou pro všechny

Období krize a zpomalení jsou pro firmy jednoznačně obdobím destabilizace. Bohužel kompetence, které jsou užitečné v každodenní práci manažerů a ve stabilních tržních podmínkách mohou být během krize nedostatečné.

V době krize a po ní je bezpochyby vyžadováno, aby byli manažeři odolnější vůči stresu, aby byli schopni provádět rychlá a nestandardní rozhodnutí, často za podmínek nejistoty informací, jakož i schopnost podstupovat nejrůznější rizika.

„Krize nejsou signálem k rezignaci, dokonce ani ne k pasivnímu „přetrpění“, nýbrž výzvou k tvořivé reakci, nabídkou sestoupit hlouběji.“ — Tomáš Halík

Mnoho zkušených manažerů intuitivně vnímá známky nejistoty, někteří se záměrně pokoušejí identifikovat a pokusit se interpretovat první příznaky krize, udržují rezervy nebo si ponechávají v záloze své nápady a řešení.

Není ostudou přiznat, že do každé etapy firmy se hodí jiný typ manažera, který může pomoci firmě z nějaké komplikované etapy. Pokud je vůle majitele někomu takovému svěřit část nebo celek svého řízení, může to znamenat velký posun směrem dopředu.

Volba krizového manažera patří jednoznačně do odborné personální práce. Je dobré vědět koho si k sobě pro řízení firmy vybrat a nechat se odborně tímto procesem provést.

Zpátky k jádru podnikání

Krize vytváří příznivé podmínky pro soustředění se na činnosti, které mají přímý dopad na finanční výkonnost. V praxi to často znamená dominanci úspor a přijímání rozhodnutí, která rychle a jasně snižují náklady na provoz organizace. V takových situacích je zvláště důležité definovat jádro podnikání, tedy takové zdroje, které by neměly být v rámci restrukturalizace sníženy, protože určují budoucnost organizace.

„(O šetření peněz pro těžkou dobu) Cítím se trochu jako moje babička. Ta zažila Velkou hospodářskou krizi a další složitá období. Když si tím jednou projdete, zůstane to s vámi na dlouhý čas. Vlastně si nemyslím, že vás to vůbec opustí. Teď jsem šťastný, ale pořád je tu ten obtěžující pocit, který nezmizí.“ — Elon Musk

- Reklama -