Krizový manuál pro rodinné firmy. Z krize k úspěchu

Rodinné firmy a podniky se vyznačují jedinečným spojením osobních vztahů a podnikatelských aktivit, což nese významné příležitosti, ale také potenciální komplikace. V situacích krize se vztahy mezi členy rodiny a podnikem stávají výrazně náročnějšími, což často komplikuje proces hledání efektivního řešení.

Jak minimalizovat rizika a chránit budoucnost vaší rodinné firmy nebo rodinného podniku? Pokud jste sami členem rodiny, která vlastní a provozuje firmu, nebo pokud máte zájem o dynamiku rodinného podnikání, pak je tento článek určen pro vás. Totiž důležité je to, jak na jedné straně zareagujete na firemní krizi, často určí to, jak z ní vyjdete na straně druhé!

Rodinná firma v krizi

Rodinná firma může dnes být jak rodina živnostníků, doslova malinkatý podnik nebo velká korporace a může působit v nejrůznějších odvětvích a s přesahem do dalších regionů a zemí. Rodinné firmy dnes tvoří více než 80 % všech firem ve světě.

Podle dat z roku 2022 je v České republice přibližně 80 % všech firem rodinného typu, zatímco průměr v EU se pohybuje kolem 60 %. Rodinné firmy v České republice zaměstnávají více než 2,6 milionu lidí a představují přibližně 60 % hrubého domácího produktu. Většina rodinných firem v ČR jsou malé a střední podniky, které mají méně než 50 zaměstnanců a obrat do 50 milionů korun ročně.

Mezi hlavní výhody dnešních rodinných firem patří rychlejší rozhodování, snížená byrokracie a silné společenské vazby mezi zaměstnanci a majiteli. Nicméně, rodinné firmy mohou také čelit různým výzvám, jako jsou například konflikty mezi rodinnými členy, nedostatek profesionálního řízení a problémy se zajištěním financování pro rozvoj a růst podnikání, ale nejen to, s nárůstem kybernetických hrozeb roste také důraz na digitální bezpečnost. Firmy investují do ochrany svých digitálních aktiv a dat. Jak by řekl John Davis:

„Rodinné firmy jsou jako rodiny – všechny jsou odlišné, ale každá má svůj specifický příběh a cíl.“

Mentální nastavení v krizi

Než se dáme do rozboru krize ve firmách, začneme v úvodu, a to je přístup ke krizi, jako takové. Majitel nebo majitelka rodinné firmy může k tématu krize přistupovat několika cestami, možná by se dalo říct typy, přístupy svého mentálního nastavení. Přístup by se pak dal popsat jako optimistický, pesimistický, přístup alarmující a přístup řešením.

Ti, kdo se identifikují jako optimisté, mohou být příliš rychlí na to, aby zavrhli nebo bagatelizovali problémy situace ve kterých se firma nachází, zatímco pesimisté se mohou příliš zdráhat věřit v řešení.

Právě historie nám poskytuje silné příklady lídrů a manažerů, kteří byli brutálně upřímní při identifikaci krize, ale byli stejně aktivní při hledání řešení. Řešení této situace, která je problémem, je oslovení takových profilů lidí, kteří umí problémy nejen skvěle identifkovat, ale také přicházet s jejich řešeními. Než se ale začne hledat onen řešitel, musí na řadu přijít nějaký alarm problému.

Je tu alarm/ista

Toho bychom si měli vážit. Je to totiž profil člověka, který se snaží za každou cenu vzbudit v lidech onen alarm. Tady je něco v nepořádku, pojďme s tím něco rychle udělat. Ač nikdo nemá rád změny, alarmista převezme odpovědnost a dá se do práce, alarmuje vše kolem sebe. Jeho role je neméně důležitá, jako role ostatních. Některé firmy „alarmisty“ majitele nemají. Moc se věcmi k řešení nezabývají a mají tendenci je nechat vyhnít. To vše má za následek růstu problému a prorůstání do dalších úrovní firmy, až k samotnému rozpadu a krizi samotné.

Optimista a pesimista

Rizikem přijetí optimistického nebo pesimistického podnikatelského myšlení je pokušení postavit se na stranu v závislosti na celkové náladě než si utvořit názor na základě skutečností a realitě případu.

• „Vše dobře dopadne“, říká manažer optimista,
• „Je to boj, přijmi to!“, kontruje manažer pesimista.

V zásadě bychom se měli pokusit nebýt ani to a ani ono, ale měli bychom při řešení firemní krize přijít s řešením.

„Pesimista vidí obtíž při každé příležitosti. Optimista vidí příležitost při každé obtíži.“ — Winston Churchill

Další je řešitel

Když se podíváme na dnešní polarizovanou společnost, je to více než jasné. Doporučení střídaná vyhrožováním a sliby, nahrazená nebezpečím a zase podporou. Eskalace debat, a především válka dvou stran. Pesimistů a optimistů. Stojí nám zde ale další skupina a tím jsou řešitelé.

Pokud zahodíme jakékoli předpoklady o formě, kterou musí řešení mít, můžeme ji získat zpět tak, aby to znamenalo jednoduše víru, že problémy jsou skutečné, ale řešitelné. Řešitelé se mohou zdát být jako optimisté, protože řešení je v zásadě pozitivní krok.

Řešitel obhajuje svůj energický postup proti problémům, ani ústup, ani vzdání se. Ale je to skutečně daleko od optimismu a stejně tak daleko od pesimismu, který končí soudným dnem a krizí firmy. Je to třetí způsob, který se vyhýbá uspokojení a poraženectví, a měli bychom tento termín nosit s patřičnou hrdostí a propagovat ho.

Hledejme v řadách svých firem nebo v nás samých povahy řešitelů, těch, kteří se snaží z problémů najít východisko. Hledejme ty, kteří nás z krize dostanou nápadem, doporučením, úpravou, inovací, investicí, propagací, změnou, transformací atd. V rodinných firmách platí to samé. Nesnažme se hledat plusy a mínusy, ale soustřeďme se na to základní, kterým je propracované řešení a jeho neustálé krystalizování. Při řešení nejen té firemní krize hledejme v našem okolí řešitele/ isty. Tedy citátem Johna Lenona:

 „Nejsou žádné problémy, pouze řešení.“

Připravenost rodinné firmy na krizi

Dobře připravené rodinné firmy v Evropě jsou často známé pro své dlouhodobé plánování a strategie, které přesahují několik generací. Na druhé straně, české rodinné firmy často mají krátkodobé plány a řeší pouze okamžité problémy, což bohužel platí i pro krize. V České republice jsou rodinné firmy obvykle řízeny rodinou jako celkem, kde každý člen rodiny má svou roli a odpovědnost.

V Evropě a USA jsou rodinné firmy často řízeny jedním členem rodiny, který zastává pozici CEO nebo předsedy představenstva, což často také značně usnadňuje rozhodování a řešení krize. Některé firmy, ač jsou rodinné, nemají na svém vrcholu nikoho z rodiny.

Bohužel naše firmy jsou oproti evropským často uzavřenější a méně transparentní, což může vést k problémům v případě, že dojde ke krizi nebo ke změně vedení. V porovnání s další oblastí, jakou je nástupnictví, je dědictví podnikání a předávání podnikání na další generace často velmi pečlivě plánováno a je součástí dlouhodobé strategie firmy. V České republice je toto téma řešeno spíše ad hoc a může být často řešeno až v okamžiku, kdy je to nezbytně nutné, což bývá také často zdrojem další krize.

Krize rodinné firmy

Krize v rodinných firmách mohou mít různé podoby v závislosti na mnoha faktorech, jako je odvětví, ve kterém rodinná firma působí, velikost, regionální ekonomické podmínky, konkurence a mnoho dalších. Některé z možných podob krize, kterým rodinné firmy mohou čelit, jsou třeba tyto:

• Hospodářská krize a zhoršení obchodních podmínek, stále rostoucí inflace a další faktory mohou mít dopad na výkonnost rodinné firmy.
• Personální a manažerská krize, kdy manažerský tým již nedokáže řídit firmu efektivně, to může vést k narušení fungování firmy a ke ztrátám.
• Krize vlastnické struktury, pokud se vlastnická struktura firmy změní, například kvůli dědickým převodům, může to vést k nestabilitě a změnám ve vedení firmy.
• Krize vztahů. Za předpokladu, když dojde ke konfliktům mezi členy rodiny, kteří jsou zároveň spolumajiteli a pracovníky firmy.
• Krize trhu a konkurence. Kdy se na trhu objeví noví konkurenti nebo pokud se najednou změní podmínky pro podnikání.

A další jevy. Sem patří nepředvídatelné události, jako jsou například přírodní katastrofy, teroristické útoky nebo pandemie, mohou mít negativní dopad na výkonnost firmy a její schopnost fungovat. Není toho málo že? Proto je téma krizové připravenosti tak důležité.

Myslím si, že je také na čase si reálně připustit, že krize pro podniky, firmy a další organizace bude mít své závažné důsledky. Stále existuje dost rodinných firem, které ani k jednomu tématu z krizového řízení ještě nepřistoupili, spíše pasivně očekávají, případně pouze reagují na to, co přijde, zkrátka se nepřipravují. Přesto si řada z nich myslí, že to bude podobně „krizové“, jako tomu bylo v letech minulých.

Když už přijde debata s klientem na to, co vše by mělo být pro přípravu na krizi uděláno, spustím následující kolečko:

1. Identifikujte všechny potenciální krizové situace. Zaměřte se na ta největší rizika a na to, co by mohlo způsobit největší problémy.
2. Pečlivě zanalyzujte každé riziko, které jste identifikovali, a zhodnoťte jeho pravděpodobnost výskytu a dopad na vaši organizaci. Uvažujte o tom, jaké by byly náklady na řešení krize a jak by se krize mohla projevit.
3. Mějte alespoň nějaký plán, který obsahuje kroky, které byste měli podniknout, abyste minimalizovali dopad krizové situace. Zahrňte do plánu rozvrh akcí, seznam klíčových kontaktních osob a způsobů řešení.
4. Podívejte se, jak to celé může reálně fungovat a otestujte svůj plán na krizové řízení, abyste zjistili, zda je efektivní. Vyzkoušejte, jak byste reagovali na různé krizové situace a zjistěte, zda váš plán obsahuje všechny potřebné kroky.
5. Svůj plán průběžně aktualizujte tak, aby zohledňoval nové rizikové faktory a změny ve vaší organizaci. Také se ujistěte se, že všichni zaměstnanci jsou obeznámeni s plánem na krizové řízení a vědí, jak se v případě krize chovat.

Krizová připravenost rodinné firmy

Můj navržený postup reflektuje aktuální potřebu rodinných firem přistoupit k aktivnímu krizovému řízení a připravit se na případné negativní důsledky krize. Mnoho rodinných firem se totiž spoléhá na svou stabilitu a úspěšnost v minulosti, ale aktuální situace může být zcela odlišná.

Je totiž důležité být proaktivní a přijímat opatření na ochranu své firmy a zaměstnanců. A protože je úvodní fáze nejrizikovější, je důležité vědět, odkud může krize přijít. Existuje tak několik kroků, které doporučuji a které by rodinná firma měla podniknout pro přípravu na krizi:

• Rodinná firma by měla aktuální plán krizového řízení, který by obsahoval kroky, které by se měly podniknout v případě krize. Plán by měl zahrnovat jak kroky pro minimalizaci škod, tak zajištění bezpečnosti zaměstnanců, zákazníků a dodavatelů.
• Firma by měla mít také dostatečnou finanční rezervu pro případ krize. Měla by být schopna získat financování z dalších zdrojů, jako jsou půjčky, investice nebo programy podpory státu apod.
• Jako vždy bude důležitá komunikace. Během krize je důležité mít efektivní komunikační kanály se zaměstnanci, zákazníky, dodavateli a dalšími stranami. Rodinná firma by měla mít připravené způsoby, jak informovat o svých krocích a ovlivnit vnímání jejích kroků.
• Zajištění kontinuity fungování operací firmy. Měly by existovat plány na zachování kontinuity operací během krize. To znamená, že by firma měla mít zajištěny potřebné zdroje, jako jsou lidé, zařízení, materiály a infrastruktura pro pokračování v běžných aktivitách.
• V případě, že firma bude nucena restrukturalizovat své aktivity kvůli krizi, měla by mít připravené plány, jak s tímto tématem naložit. Měla by být schopna restrukturalizovat své aktivity efektivně a s minimálním dopadem na své lidi a zákazníky.
• Plány krizového řízení by měly být také pravidelně aktualizovány a testovány, aby odpovídaly aktuální situaci firmy a novým možným výzvám. Je důležité nezapomenout, že krize se mohou lišit a plány by měly být připraveny na různé scénáře.

Aby toho nebylo málo, jsou stále zjevné problémy, proč se rodinným firmám nedaří na téma krizového řízení řádně připravit.

• Rodinné firmy mohou mít omezené zkušenosti s řízením firem, což může vést k nedostatku řízení a organizace. To může způsobit problémy s plánováním a řízením finančních toků, řízením zásob a dalšími klíčovými oblastmi.
• Mohou se zde vyskytovat napětí a konflikty mezi členy rodiny, zejména pokud existuje nejasnost ohledně rolí a odpovědností v rámci firmy.
• Není vhodný nástupce, a tak vedení rodinné firmy může být obtížné. Někdy může být obtížné najít osobu s potřebnými zkušenostmi a schopnostmi.
• V rodinných firmách mohou být slabší mechanismy vrcholového řízení, jako jsou například řádné schůze ředitelů nebo správní rady, což může vést ke špatnému řízení a neefektivnímu rozhodování.
• Omezená dostupnost financí, kdy rodinné firmy mohou mít omezený přístup k externím finančním zdrojům, což může ztížit jejich rozvoj a expanzi.
• Poslední a mou nejoblíbenější jsou personální otázky. Kdy tyto firmy mohou mít omezené zdroje na nábor a rozvoj personálu, což může vést k nedostatku kvalifikovaných pracovníků a výkonnosti.

Je klíčové v této době připravit rodinnou firmu na krizi, protože krize může mít negativní dopad na jakýkoli druh firmy, ať už velkou nebo malou. Rodinné firmy jsou však často zvlášť zranitelné v dobách krize, protože jsou závislé na vztazích a důvěře mezi rodinnými členy a mohou mít omezené zdroje pro řešení krize.

Připravenost na krizi zahrnuje plánování a implementaci opatření, která pomohou minimalizovat dopady krize na firmu a také na její zaměstnance. Připravenost na krizi může také pomoci posílit důvěru a loajalitu zaměstnanců a zákazníků, kteří vidí, že firma má plán a spolehlivě zvládá nepříznivé situace.

Po scénáři přichází manuál pro krizi

Manuál na krizi firmy

Manuál na firemní krizi by měl mít povinně každý podnik v podobě plánu, který je aktuální a odpovídá současnému modelu podnikání. I když krize může mít dopad na dlouhodobou reputaci nebo schopnost fungovat, všechny podniky se musí připravit na nejhorší. Protože pokud skutečně dojde ke krizové situaci ve firmě nebo podniku, je důležité vědět, jak reagovat z komunikačního a provozního hlediska, abyste si udrželi dobrou pověst a zabránili dlouhodobému poškození vašeho brandu. Totiž to, jak na jedné straně zareagujete na firemní krizi, často určí to, jak z ní vyjdete na straně druhé!

Jak krizový manuál firmy vypadá

Skvělým začátkem je zamyslet se nad tím, jak by mohl vypadat skutečně nejhorší scénář v různých oblastech podnikání. Upřímně to vyžaduje nutnou dávku vaší kreativity. Jenže právě definice slabých míst a nejhorších scénářů dělá dobrou přípravu.

Může se stát…Existuje celá řada možných okolností, které budou specifické pro vás a vaši firmu, ale pokud si tato rizika dokážete uvědomit, dáváte si větší šanci zmírnit rizika tak, aby byla menší pravděpodobnost, že k události dojde, a reagovat vhodným způsobem a rychle.

Je důležité zachytit všechny možné typy krizí, abyste byli připraveni na všechno a na všechny situace. Každé oddělení bude mít své vlastní krizové scénáře a je nezbytné promluvit si s každou oblastí podniku, zjistit její rizika a zajistit, aby byly zohledněny všechny eventuality.

Jakmile prozkoumáte všechny různé krizové scénáře, budete muset vytvořit kritéria závažnosti. Zde dobře funguje systém semaforu, který všichni dobře známe. Například řada stížností zákazníků, může být definována jako riziko nízké úrovně, ale má potenciál přerůst v plnohodnotnou krizi, pokud bude zahájena kampaň.

Krizový semafor

Červená je kritická situace nebo závažná mimořádná událost ohrožující pověst a schopnost podniku fungovat. Zatímco osobní konflikt ve vaší kanceláři bude definován jako nízké riziko, logistický dopad na zákaznický řetězec bude červený, protože by měl ničivý dopad na interní i externí zúčastněné strany a potenciálně by ovlivnil schopnost podniku fungovat. Jakékoli významné omezení ve fungování je červená barva. Řadíme sem úniky dat, hackerský útok, skandál, katastrofa nebo válka.

Oranžová nebo žlutá je již závažný incident nebo problém s dopadem na pověst, ale specifický pro jedno místo nebo část podniku. Je místem ohraničený. Sem patří rozsáhlé stížnosti zákazníků, cílená poškozující kampaň apod. Dnes sem řadíme občasný výpadek serveru, logistiky, neobrátkových náhradních dílů apod.

Zelená může mít vliv na pověst, ale nevyžaduje naléhavou reakci celého podniku. Negativní konverzace na internetu, drobné stížnosti zákazníků, fórum o vaší značce.

Jakmile víte, jaké jsou vaše krize červené, žluté a zelené úrovně, je další fází vytvoření rolí v procesu řešení krize. Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, je vytvořit vizuální vývojový diagram, který od počátku incidentu ukazuje, koho je třeba informovat a na co je třeba se zeptat. Jasný a snadno sledovatelný proces umožní komukoli, ať už je obeznámen s krizovým manuálem, nebo ne, postupovat podle celopodnikově dohodnutého postupu pro shromažďování informací, informování správných lidí a jednotnou reakci.

Zvážení různých scénářů pro vytvoření vzorového krizového procesu vás vyzbrojí dohodnutým protokolem, když nastane krize firmy. Když dojde ke krizi, není vždy čas na přemýšlení. Pokud budete mít vše připraveno předem, nepochybně budete mít dobrou pozici při dodržování dohodnutého postupu. Krizové manuály proto musí být jednoduché a snadno čitelné. Není nic horšího než mít stostránkový dokument, který obsahuje staré kontakty, nejasné postupy a spoustu nadýchaného obchodního žargonu.

Při psaní krizové příručky neexistuje univerzální řešení. Existuje však několik nejlepších tipů, které lze použít pro všechny plány. Zajistíte tak nejen rychlý postup, ale také to, že nic nevynecháte.

Manuál na firemní krizi – tipy

1. Vytvořte disk s obsahem – krize jsou rychlé, pomozte si tím, že snadno a rychle najdete to, co vy nebo kdokoli jiný může hledat.
2. Buďte struční a výstižní – krizová příručka není místem pro zbytečnosti nebo dlouhé a složité věty. Ať je stručný a výstižný, snadno čitelný a srozumitelný.
3. Mějte krizový seznam – není na škodu mít na zadní straně příručky obecný kontrolní seznam. Mohl by obsahovat například – informujte právní oddělení nebo sledujte aktivitu na sociálních sítích nebo připravte reaktivní prohlášení pro média a příslušné otázky a odpovědi.
4. Mějte vzorový program schůzky – když je svolána schůzka krizového týmu, měl by obsahovat účastníky a jejich role v krizi, jaké informace znáte, jaký je váš reputační cíl, zda při reakci postupujete nad rámec, s jakými opatřeními a prioritami každý člen odchází a dohodu o příští schůzce týmu.
5. Uveďte kontaktní údaje – rychlost je zásadní. Pokud tedy budete mít k dispozici klíčové kontakty s čísly a e-mailovými adresami, které jsou k dispozici 24 hodin denně, 7 dní v týdnu, umožní vám to rychlý a snadný postup
6. Zvažte zahrnutí zúčastněných stran – i když se to velmi liší v závislosti na povaze vašeho podniku, může jít o kontakty na místní policii atd.
7. Vždy se ptejte, zda děláme vše, co je v našich silách. Pokud během krize i po ní uděláte něco navíc, můžete si být jisti, že z krize vyjdete a zachováte si dobrou pověst.

Abych úvod trochu vylepšil našel jsem zajímavé přirovnání z knihy Alenka v říši divů, když hledala cestu z oné říše. „Řekla bys mi prosím, kudy se dostanu odtud?“ „Záleží na tom, kam se chceš dostat,“ řekla kočka. „To je mi jedno kam –,“ řekla Alenka. „Pak je jedno, kudy půjdeš,“ řekla kočka. „– jen když se někam dostanu,“ vykládala Alenka. „To se jistě dostaneš,“ řekla kočka, „jen když půjdeš dost dlouho.“

Když znáte scénáře a máte plán na krizi máte z části vyhráno, to co vás však vždy bezpečně vyvede z krize mimo tyto nástroje bude vždy něco ještě hlubšího, to co je ve vašich lidech, Bude to, jakým principy se jako organizace budete řídit. Pro tuto potřebu je tu model kterému se říká SPNNPS.

Hodnoty rodinné firmy v krizi

Je pravda, že principy, podle kterých se organizace řídí, mohou hrát klíčovou roli v jejich schopnosti reagovat na krize a dosahovat výkonnosti. Model, tedy šest principů, které jsou vlastní výkonným firmám a organizacím, může posloužit jako významný rámec pro úspěšné řízení v náročných dobách. Následující zkratka SPNNPS nám připomíná tyto principy:

S – sdílení informací

Ve vysoce výkonných organizacích jsou informace potřebné ke konání zasvěcených rozhodnutí volně dostupné, ale jsou také otevřeně sdělovány lidem. Sdílení informací a také zajišťování otevřené komunikace jsou předpokladem pro tvorbu důvěry, podněcující zaměstnance, aby jednali jako vlastníci organizace.

P – Podmanivá vize

To je jakýsi klíčový otisk každé výkonné organizace. Když nejlépe všichni podporují vizi organizace, včetně cíle, vize budoucnosti a hodnot, vzniká záměrná, velmi soustředěná firemní kultura, umožňující vše. Pouze taková vize dává lidem pocit smyslu a nadšení. Zaměstnanci tak umí jasně popsat to, co chtějí v takové organizaci tvořit.

N – neustálé vzdělávání

Stále se zlepšovat a stále hledat možnosti zlepšování skrze vzdělávací systémy na míru. Vlastně mám na mysli rozvíjení vědomostního kapitálu celé organizace. Taková cesta se výrazně lidí od individuálního studia nebo rozvoje. Vysoce výkonné firmy a organizace se věnují systematicky obojímu, protože vzdělaností a kariérní potřeby sledují a vyhodnocují neustále. Panuje zde snaha a o kontinuální zlepšování.

N – neúprosné zaměření na výsledky

V každé organizaci je třeba si uvědomit kdo je váš zákazník. Někdy jsou tyto diskuze dosti matoucí. Firmy měří své výsledky podle toho, kdo jsou jejich zákazníci. Výsledky především hodnotí podle pohledu zákazníků. Vnímám toto zaměření jako na snahu uspokojit především zákazníka, být prozákaznický, i toto má své různé úrovně, podívejte se do světa, stále je co zlepšovat.

P – podnětné systémy a struktury

Systém, struktury, procesy a také postupy jsou sladěné a zájmu podnikatelské, organizační, vize a strategického směřování. Vše je pak pro zaměstnanec jednoduší, snazší plnit úkoly, projekty a cíle. Když jsou totiž systémy a sktruktury podniku odladěné a funkční, jednodušeji se totiž zvládají krize, problémy a překážky. Důležitý je zde pohled vašich lidí, zdali mají pocit, že jim život usnadňují nebo komplikují.

S – sdílená moc a vysoká spoluodpovědnost

Moc je ve vysoce výkonných podnicích sdílená a rozložená v rámci celé organizace. Není úzkostlivě střežená POUZE na vrcholu firmy. Když mají vaši zaměstnanci pocit, že mohou rozhodnout, že mají důvěru, že jsou oceňováni a uznáváni za svoje přínosy, když mají pocit, že mohou konat taková rozhodnutí, že mají dopad na jejich život, když panuje ve firmě tzv. kolektivní moc. Ano tato moc má své hranice, ale také jako výše má své fungující systémy a struktury.

Přichází doba nové organizace

To, co protíná vysoce výkonné firmy a ty co dokážou čelit krizím je to, že se nespoléhají pouze na svého lídra, ale na budování vizionářské organizace, která vždy lídra přežije. Smyslem vůdcovství tedy není privilegované postavení, jako to kriticky popisuji v mých některých článcích nebo podcastech, ale komplexnější a dlouhodobý proces spoluúčasti.

Tolik jsem slyšel o potřebě peněz, budování kanceláří, dalších a dalších provozech, které majitelé a majitelky firem potřebují, tak málo slyším o jejich vizi, hodnotách, firemní kultuře a smyslu práce lidí, kteří jim k úspěchu pomohli. Jenže toto je právě to, co v krizi pomáhá nejvíce. Stavět rodinnou firmu na hodnotách a spoluúčasti na vizích.