📖 10 min. čtení

Říkám si, proč ne? Jak je mým zvykem, když vidím, že někde něco dobře funguje, proč to nezkusit přenést i do dalších oborů. Nyní se zabývám tématem bez poražených manažerů.

Díky této metodě nikdo nevítězí, nikdo neprohrává. Obě strany předkládají možná řešení přijatelná pro obě strany. Kriticky je zvažují a poté se rozhodnou pro konečné řešení, které je pro všechny přijatelné.

Efekt metody „bez poražených“

Zaměstnanec je motivován rozhodnutím splnit, obecně člověk je více motivován, pokud se na rozhodnutí spolupodílel. Existuje větší pravděpodobnost, že bude nalezeno opravdu dobré řešení. U zaměstnanců se rozvijí dovednost samostatnosti myšlení.

Metoda způsobuje méně nepřátelství a více pochopení, obě strany si váží toho, že každá strana vzala v úvahu potřeby druhé strany a respektovala jeho práva. Vzájemně se obohacují a nemají problémy přebírat hodnotový systém. Není třeba nikoho do něčeho nutit a donucovat, není třeba bojovat.

V této metodě by měly obě strany očekávat, že bude splněno, na čem se dohodly. Součástí této metody je důvěra, takže by se nemělo myslet na sankce v případě jejího nedodržení. Hovory na téma trestů a sankcí v sobě zahrnují nedůvěru, pochybnosti, podezřívavost a také pesimismus.

Nyní pojďme ke zdroji. Thomas Gordon byl autorem celé řady knih. Když jsem poprvé četl jeho knihu, hned jsem si uvědomil kolika chyb se dopouštím jako rodič a často to samé chování mám tendenci použít i v manažerské práci nebo v komunikaci s přáteli.

Ve své knize „Výchova bez poražených“, Thomas Gordon rozděluje typickou neefektivní komunikaci do 12 skupin, takzvaných komunikačních bloků, včetně jejich důsledků. Tyto bloky, jak jsem zjistil, se dají skvěle promítnout i na vztah manažer versus zaměstnanec a nadřízený versus podřízený, ale i kolega versus kolega atd.

Také jsL.E.T (Leader Effectiveness Training)em po pečlivé analýze knih Thomase Gordona našel ještě starší literaturu, již z roku 1997, pod zkratkou L.E.T (Leader Effectiveness Training), o které budu psát ve svých článcích později a která tento článek určitě dopřesní. Program byl zaveden již v roce 1957 a od té doby byl mnohokrát revidován. Byl učen ve stovkách společností v USA a na celém světě, včetně mnoha společností z žebříčku Fortune 500.

12 komunikačních bloků – zátaras

Zde je přehled bloků, které nalezneme i v manažerské komunikaci i v komunikaci firemní. Snažil jsem se obohatit o nějaké mé postřehy a myslím, že i vy najdete v každém z těchto komunikačních bloků nějakou zkušenost buď vaší nebo zprostředkovanou.

Nařizování, přikazování, komandování

Tento blok je především o dávání příkazů a rozkazů.

  • „Nezajímá mě, co nyní děláte, teď vypracujete tu statistiku!“
  • „Tohle tady teď nemáte dělat, běžte na jiné oddělení!“

Varování, napomínání, vyhrožování

Říkáme zaměstnanci, jaké následky bude mít, když se zachová určitým způsobem.

  • „Radši toho ihned nechte!“
  • „Říkám vám to naposledy, ten report bude příště 100 %!“

Nabádání, moralizování, domlouvání

Sdělujeme zaměstnanci, co by měl, neměl, může nebo nemůže.

  • „Takhle byste se neměla chovat!“
  • „U nás se to dělá takto a vy to musíte respektovat!“

Udělování rad, předkládání návrhů a řešení

Jak má vyřešit problém, dáváme rady a návrhy, a především poskytujeme hotové odpovědi a řešení.

  • „Když vám nefunguje obchod, tak si asi najděte raději jiné obchodníky.“
  • „Doporučuji vám udělat to jako Martin, jinak vás s tím ředitel vyhodí.“

Kázání, poučování, předkládání logických argumentů

Pokoušíme se v komunikaci ovlivnit předkládáním faktů, argumentů, logických závěrů, informací nebo vlastních názorů.

  • „Podívejte se na to takhle: váš kolega potřebuje nyní pomoct s tím auditem.“
  • „Příště si optimalizujte procesy lépe, jinak zkrachujete.“

Posuzování, kritizování

Posuzujeme, hodnotíme negativně.

  • „Když jsem byl tak starý jako jste vy, dělal jsem dvojnásobek schůzek než vy.“
  • „Přemýšlíte vy vůbec?“

Chválení, souhlas

Posuzujeme, hodnotíme, souhlasíme.

  • „Vy to jistě zvládnete dobře.“
  • „Souhlasím s vámi, jdete na to skvěle.“

Nadávání, výsměch, ponižování

Zesměšňujeme, ponižujeme, dáváme nálepku.

  • „Podívejme se, co tu máme za chytrolína?“
  • „Chováte se na veletrhu jako zvěř!“

Výklad, analýza a diagnóza

Sdělujeme zaměstnanci to, jaké jsou příčiny a motivy jeho chování. Už jsme věc nebo téma prohlédli a určili diagnózu.

  • „Říkáte to jen proto, abyste mě naštval.“
  • „Ve skutečnosti tomu sám nevěříte, že to dokážete.“

Konejšení, litování, utěšování a podporování

Chceme, aby se druhá strana cítila lépe. Pokoušíme se zahnat negativní pocity, nepřipouštíme jejich intenzitu.

  • „Tímhle si každý musí v naší firmě projít.“
  • „Já vím, práce je tady někdy dost otravná.“

Zjišťování, dotazování a vyslýchání

Dohledáváme v komunikaci další potřebné informace k vyřešení problému.

  • „Kdo vám to nakukal?“
  • „S kolika a s jakými lidmi jste se o tom bavil?“

Odsouvání tématu, rozptylování, zlehčování a rozveselování

Rozptýlit, problém odsunout a vytěsnit ho.

  • „Ale jděte, nyní se pojďme bavit o něčem jiném.“
  • „My jsem si tím také ve firmě prošli.“

Pokud se vám podařilo identifikovat jednu nebo více odpovědí ve vaší každodenní manažerské komunikaci, je třeba se nad svou komunikací zamyslet a uvědomit si, co věta dokáže udělat s druhou stranou a případně jaké emoce dokáže vyvolat.

Dopad manažerského jednání na zaměstnance je někdy fatální. Zpětnou vazbu zaměstnanců, kterou sebou nese personální audit je také někdy bohatá:

  • „Cítila jsem se ponížená.“
  • „Měl jsem pocit, že mě ve firmě neberou takového, jaký jsem.“
  • „Zaujal jsem ihned obranný postoj a odporoval!“
  • „To se nedalo, musel jsem se začít s ním hádat!“
  • „Nenechá mě nikdy ani domluvit!“
  • „On nám prostě nerozumí.“
  • „Porady jsou jak křížové výslechy!“
  • „Ona nám nevěří, že to dokážeme vyřešit bez ní!“

Obecně způsob, jakým nadřízení mluví k podřízeným kolegům, významně ovlivňuje jejich vztah. Rozlišujeme, že řeč může být pro vztah mezi zaměstnanci konstruktivní nebo zcela destruktivní. Celkově za účinnější než pasivní naslouchání lze jednoznačně považovat naslouchání aktivní, které podporuje vztah a pomáhá zaměstnancům zbavit se strachu z negativních pocitů a přijmout je.

Požadavky, které naplňují aktivní naslouchání jsou:

  1. Chtít slyšet, co podřízený říká, tj. věnovat mu svůj čas.
  2. Chtít být nápomocní při řešení jeho problému.
  3. Přijmout pocity zaměstnance ať jsou jakékoli, i když se liší od pocitů manažera.
  4. Mít hlubokou důvěru ve schopnosti zaměstnance.
  5. Nemít obavu z pocitů, neboť jsou pomíjivé, nikoliv trvalé.

Čí je to teda problém?

Tato část knihy má také skvělý přesah do manažerské práce. Aktivní naslouchání je nejlepší použít tam, jakmile se ukáže, že zaměstnanec má problém. Je však nevhodné ho použít, pokud má problém manažer. Koncept příslušnosti problému je pro manažery zpočátku těžko přijatelný, protože často mají pocit, že musí manažer situaci zachránit a problém převzít. Je to o vnímání postoje, že zaměstnanec musí řešit svůj problém samostatně a musí s jeho akceptací také vnitřně souhlasit.

Aktivním nasloucháním vedeme zaměstnance k tomu, aby nacházeli vlastní řešení svých vlastních problémů. Nejúčinnější manažer je ten, kdo vytváří podmínky, za nichž se vzdá typické vedoucí role a stane se více členem své skupiny. Následně členové skupiny budou poté vykonávat některé funkce vedoucího.

Manažeři by měli vytvářet podmínky, v nichž se všichni členové cítí bezpečně, aby sdělovali své nápady a pocity. Vedoucí zaměřující se na skupinu musí nastavit model péče o ostatní pomocí odrazu pocitů a významů nebo empatickým nasloucháním, což je hlavní dovednost, kterou používají ti nejlepší.

Závěrem: Krédo Thomase Gordona

„Ty a já máme vztah, kterého si vážím a který chci udržet. Přesto jsme každý samostatná bytost s jedinečnými potřebami a s právem tyto potřeby uspokojovat. Budu se opravdově snažit přijímat tvé chování, když se budeš pokoušet uspokojovat své potřeby nebo když se ti to nebude dařit.

Když se mnou budeš sdílet své problémy, budu se snažit naslouchat ti vstřícně a s pochopením, způsobem, který ti usnadní nalézt své vlastní řešení, aby ses stal na mně nezávislým.

Když budeš mít problém, protože moje chování bude stát v cestě uspokojování tvých potřeb, pak tě žádám, abys mi otevřeně a upřímně řekl, jak se cítíš. Já budu poslouchat a pokusím se, pokud to bude v mých silách, své chování změnit.

Když ale tvé chování bude stát v cestě uspokojování mých potřeb a já budu v danou chvíli cítit, že je tvé chování pro mě nepřijatelné, podělím se s tebou o svůj problém a řeknu ti, jak nejotevřeněji a nejupřímněji budu schopen, co přesně cítím.

V důvěře, že budeš respektovat mé potřeby natolik, abys mě vyslechl a pokusil se své chování změnit.

Tehdy, když ani jeden z nás nebude moci změnit své chování, aby mohl druhý uspokojit své potřeby, a zjistíme, že v našem vztahu dochází ke střetu zájmů, dohodněme se, že každý takový konflikt vyřešíme, aniž by se jeden z nás uchýlil k použití síly a snažil se vyhrát na úkor druhého.

Respektuji tvé potřeby, ale také musím respektovat své. A proto při našich nevyhnutelných konfliktech vždy usilujme o hledání řešení, které bude přijatelné pro obě strany. A tak tvé potřeby budou uspokojeny a stejně i moje –nikdo neprohraje, oba vyhrajeme.

Uspokojováním svých potřeb budeš moci dál rozvíjet svoji osobnost, ale já rovněž. Náš vztah bude vždy šťastný, protože bude pro nás oba uspokojující. Každý z nás se může stát tím, kým má. Zůstaneme spolu spojeni láskou a vzájemným respektem, v přátelství a míru.“

Zdroje:

Photo by Jon Tyson on Unsplash
- Reklama -