Stáváme se to a asi nejen mě, ale každý měsíc se s nějakým klientem dostáváme do rozhodovacího procesu, který jako by nebral konce. Někdy je to kombinace omezení, ale někdy opravdu hledáme důvody, proč to nejde. Manažeři se tak často potýkají s nerozhodností z různých důvodů, které jsou mnohdy spojeny s jejich odpovědností za klíčová rozhodnutí a někdy ze složitosti podnikatelského prostředí.
„Cesta k úspěchu vede přes razantní a rozhodné kroky.“ — Anthony Robbins
Nerozhodnost manažerů – Jak váhání manažerů brzdí růst firem
Asi nejčastější důvod shledávám v tom, že řešení je více, jsou různě nákladné a mají různé fáze procesu, této komplikaci v rozhodnutí říkám – přemíra možností. Příliš mnoho alternativ může být skutečně zahlcující. Čím více možností je na stole, tím více se manažeři bojí, že zvolí tu „nesprávnou“ cestu. Správná cesta může být tak nejistější pro management nebo naopak ta nejradikálnější. Stále stojíme nad tím, co to vše vyvolá, způsobí, jaký bude výsledek a s tím souvisí strach.
Manažeři se tak často obávají negativních důsledků svého špatného rozhodnutí, že za něj odmítají převzít odpovědnost, vědí, že jejich volby mají vliv na celé týmy, projekty a někdy i na celou firmu. Tento tlak na správnost volby může vést k nerozhodnosti, protože se snaží minimalizovat riziko tak, že raději nerozhodnou nebo až toto rozhodnutí vykoná někdo jiný a někdy jindy.
Kromě nějaké formy pečlivosti rostoucí až k perfekcionismu, co že je také dost omezující se může zdát, že je tu něco, co má přednost. Dostáváme se tak k tématu priorit, kdy manažeři mají problém se rozhodnout, pokud existuje konflikt mezi různými cíli nebo prioritami. Například mezi krátkodobými cíli a dlouhodobými nebo mezi potřebami různých týmů. Tento nesoulad také vede k dalšímu váhání.
Manažeři také často činí svá rozhodnutí pod vlivem momentálních emocí, ať už pozitivních či negativních, což může vést k nevyváženým a iracionálním volbám. Krátkodobé emoce manažera mají někdy tendenci převažovat nad dlouhodobým uvažováním, což způsobuje, že kladou příliš velký důraz na okamžité pocity, jako je úzkost, strach z neznáma nebo potřeba okamžitého uznání.
Manažerský tlak a strach
Pak je tu manažerská parta a tlaky ze strany kolegů, nadřízených nebo podřízených. Firemní politika a interní soupeření mohou komplikovat proces rozhodování ještě více, protože manažeři se musí orientovat nejen v tom, co je nejlepší pro firmu, ale také v tom, co je pro ně politicky nejvhodnější. Když jste konzultantem v personální oblasti, je toto téma doslova jako papiňák.
Také velká rozhodnutí přinášejí velkou odpovědnost. Manažeři mohou mít strach nést zodpovědnost za chyby, které by mohly mít vážné následky pro firmu či tým nebo by mohly vést ke ztrátě místa. Tento strach z odpovědnosti může vést k nerozhodnosti nebo přenesení rozhodnutí na někoho jiného. Nejasná organizační struktura nebo kompetenční překryvy mohou vést k nerozhodnosti, protože manažeři nevědí, kdo přesně má konečné slovo. Strach ze špatné volby a následně ze ztráty své pozice je asi nejčastější, s čím se ve své praxi setkávám.
Paralýza rozhodování
Manažeři jsou tak v rámci své každodenní praxe vystaveni nekonečnému množství rozhodnutí – od strategických kroků firmy, přes řízení lidských zdrojů, až po operativní rozhodnutí, která ovlivňují každodenní chod jejich organizace. Mnoho z nich však stále dokola čelí problémům při rozhodování. Když se manažeři neumí rozhodnout, nebo jsou přetíženi množstvím možností, dochází u nich k tzv. paralýze rozhodování, která zpomaluje nejen jejich práci, ale má i významný dopad na celé týmy a firemní kulturu. (zdroj)
Manažeři, kteří se potýkají s nerozhodností, často bojují s několika tématy, od přemíry informací, tlakem na perfekcionismus až s vlastní obavou, že zvolí nesprávnou cestu. Tento problém se obzvláště zintenzivňuje v prostředí, kde existuje mnoho proměnných, rychlých změn a alternativ. Výsledkem je tak zpomalení až skoro zastavení rozhodovacích procesů, nejasná komunikace a roztroušená odpovědnost, což negativně ovlivňuje vše ve firmě.
Zásadní otázkou pro mě a další je, jaký vliv má tato nerozhodnost na pracovní prostředí. Protože čím více manažeři váhají, tím více to demotivuje jejich tým a snižuje se tak efektivita celé organizace.
Manažerské rozhodování
Na první pohled se může některým čtenářům zdát, že každodenní manažerská práce je procházkou růžovým sadem. Avšak realita je mnohem složitější. Dnešní manažeři čelí celé řadě výzev, které zásadně ovlivňují směřování a fungování jejich firem. Rozhodování se týká mnoha oblastí, a proto si dovolím uvést zjednodušený přehled toho, v čem všem manažeři musí rozhodovat.
- Různá strategická rozhodnutí
Strategická rozhodnutí se týkají určení dlouhodobých cílů a směřování organizace. Manažeři řeší strategie vstupu na trh, fúze či akvizice, a také zvažují potenciál pro vývoj nových produktů nebo služeb. - Každodenní operativní rozhodnutí
Mezi operativní rozhodování patří optimalizace řízení dodavatelského řetězce, logistiky a efektivní rozdělování zdrojů mezi různá oddělení. Manažeři se dále zabývají řízením výrobních plánů a kontrolou kvality. - Důležitá finanční rozhodnutí
Manažeři se podílejí na sestavování rozpočtů, prognózování finanční výkonnosti firmy a hodnocení investičních příležitostí. Součástí jejich práce je také řízení peněžních toků a finančních rizik. - Rozhodování o lidských zdrojích
Najímání, školení a udržení talentů patří mezi klíčové oblasti manažerského rozhodování. Zahrnuje také tvorbu strategií odměňování, řešení otázek pracovní kultury, zapojení a udržení zaměstnanců. - Marketingová a obchodní rozhodnutí
Identifikace cílových trhů, segmentů zákazníků a tvorba cenových strategií spadají pod marketingové rozhodování. Manažeři také hodnotí účinnost marketingových kanálů a obchodních strategií. - Rozhodnutí v oblasti krizového řízení
Manažeři musí být připraveni reagovat na neočekávané události, jako jsou přírodní katastrofy či firemní krize. V této oblasti se zaměřují na tvorbu krizových plánů, strategie řízení rizik a efektivní komunikaci se zúčastněnými stranami během krizí. - Klíčová technologická rozhodnutí
Rozhodování o investicích do technologií a jejich modernizaci je klíčové. Manažeři řeší zavádění nových softwarů, systémů ERP a CRM, a zajišťují otázky kybernetické bezpečnosti a správy dat v souladu s GDPR. - Rozhodování o etické a společenské odpovědnosti firmy
Manažeři přijímají rozhodnutí, která jsou v souladu s cíli společenské odpovědnosti firmy. Zahrnuje to otázky dodržování právních předpisů a udržitelnosti.
Tento přehled ukazuje, jak široké spektrum rozhodování je součástí manažerské práce. V každé z těchto oblastí se skrývají výzvy, které mohou zásadně ovlivnit úspěch či neúspěch celé organizace.
Paradox volby
Barry Schwartz nám přináší cenné poznatky nejen pro běžné lidi, ale i pro manažery a jejich roli ve firmách, zejména pokud jde o rozhodování a řízení týmů. Manažeři, kteří čelí příliš mnoha možnostem, mohou být ovlivněni tímto paradoxem, což má následný dopad jak na ně samotné, tak na jejich podřízené a celé pracovní prostředí.
„Podle Schwartze dochází k paradoxu volby, protože vědomí, že máme mnoho možností, zvyšuje naši lítost, když se nevyhnutelně rozhodneme špatně. To, že máme stále více možností, zvyšuje naši možnost srovnávání a přesvědčuje nás, že jedna z ostatních možností by měla být dokonalá. Tváří v tvář výběru si neuvědomujeme, že „dokonalý“ neexistuje.“
Manažeři jsou často zodpovědní za strategická rozhodnutí ve firmě, ať už jde o výběr nových lidí, optimalizaci procesů nebo hlubší personální rozhodnutí. Přebytek možností může způsobit „paralýzu v jejich rozhodování“. Tento rostoucí stres a strach ze špatného rozhodnutí může vést k tomu, že odkládají rozhodnutí, jsou méně sebejistí nebo volí méně efektivní cesty, následuje spirála, které vše znásobí.
Výsledkem toho všeho v kontextu rozhodování je, že manažeři se stávají zranitelnější vůči vyhoření, protože neustále zvažují všechny možné alternativy, namísto toho, aby si stály za svými rozhodnutími, tzv „skálopevně“.
Nerozhodný manažer a dopad na business
Když jsou manažeři, ale nejen oni, toto se týká i majitelů a všech na vrcholu rozhodovacího procesu zasaženi touto paralýzou rozhodování, dochází často ke zpoždění a k nejasným – vágním pokynům a k procesním komplikacím. Celé to zmatení a neustále se měnící směr vedoucí k frustraci, protože pracovníci nevědí, jaké cíle se sledují a jaká rozhodnutí jsou klíčová.
Existence nejlepšího rozhodnutí
Ti manažeři, kteří usilují o dosažení nejlepší možné varianty, jsou často vystaveni většímu stresu a méně spokojení s vlastními rozhodnutími. Manažeři volící maximalismus se neustále porovnávají s jinými možnostmi, zvažují, zda neudělali chybu, a v důsledku toho zažívají pocit nedostatku, i když jejich volby jsou objektivně dobré. Tento perfekcionismus může přispívat k tomu, že manažeři nedokážou být vděční za úspěchy týmu, protože vždy hledí na to, co by se dalo udělat lépe.
„Ti, co chtějí maximalizovat výsledek ztrácejí spoustu času.“
Tento přístup nejenže snižuje jejich vlastní spokojenost, ale může také negativně ovlivnit jejich podřízené, protože vytváří tlak na dokonalost a zhoršuje pracovní morálku.
Proto je lepší se dle Schwartze zaměřit na uspokojení – tedy vybrat dostatečně dobrou „uspokojující“ variantu, namísto neustálého hledání oné maximalistické dokonalosti. Protože pouze tento jediný přístup může mít pro manažery a jejich týmy zásadní přínos. Zjednodušení rozhodování a přijetí, že některé volby nemusí být perfektní, ale stačí, aby byly funkční, může manažerům umožnit jednat rychleji a sebevědoměji.
„Na rozdíl od manažerů preferujících maximalismus nepotřebují tito uspokojení manažeři mnoho možností nebo informací. Méně se také spoléhají na vnější zdroje, což znamená, že při rozhodování méně procházejí online recenze nebo získávají co nejvíce informací. Rozhodují se rychleji, zvažují méně možností a řídí se svým instinktem.“
Rozhodni se!
V knize „Rozhodni se!“ od autorů Chipa a Dana Heathových se dozvíte o jedné z největších chyb, kterých se manažeři při rozhodování dopouštějí, jde o omezování se na příliš úzký výběr možností. Často se totiž manažeři ocitají v situaci, kdy vnímají rozhodování jako volbu mezi dvěma možnostmi: udělat A nebo neudělat A.
Tento binární způsob uvažování však zásadně zjednodušuje celou realitu rozhodování a omezuje potenciál pro nalezení lepšího řešení. Autoři tuto tendenci označují jako zúžení rozhodovacího rámce, kdy se místo otevřeného přístupu k problému zvolí pouze několik málo zjevných alternativ.
Autoři doporučují, aby manažeři aktivně rozšiřovali možnosti, které mají při rozhodování k dispozici. To znamená nejen zvážit více alternativ, ale také zpochybnit samotný rámec problému. Například místo otázky „má tento projekt pokračovat, nebo ne?“ by se manažer mohl ptát: „Jaké jsou další způsoby, jak můžeme tento projekt transformovat?
Co bychom mohli udělat, aby to přineslo ještě větší hodnotu? Tento způsob myšlení pomáhá manažerům překonat tzv. efekt tunelového vidění, kdy vidí pouze úzký výběr zřejmých možností, a otevírá cestu pro kreativnější a inovativnější řešení.
Pro manažery je tato strategie kritická, protože jejich rozhodnutí mají přímý dopad na fungování celého týmu a společnosti. Pokud se omezují pouze na svá binární rozhodnutí, riskují, že přehlédnou daleko lepší řešení, která by mohla mít větší pozitivní dopad. Tento přístup tak může být dalším pohledem mého článku, jak výrazně zvýšit kvalitu manažerského rozhodování.
Dostatečné dobré rozhodnutí
Zjednodušením rozhodovacích procesů a přijetím dostatečně dobrých voleb se manažeři mohou soustředit na důležitější věci, jako je budování důvěry ve své týmy, podpora kreativity a posílení organizační kultury. Zaměstnanci, kteří cítí, že jejich práce je ceněna a že jejich manažeři nejsou zahlceni nerozhodností, budou pravděpodobně spokojenější, angažovanější a produktivnější.
„Studie z roku 2006 například ukázala, že čerství absolventi vysokých škol s vysokými sklony k „maximalizaci“ našli zaměstnání, kde byl nástupní plat o 20 % vyšší než u jejich vrstevníků, kteří se rozhodli pro uspokojující volbu. Přitom ti, co volili maximalizaci uváděli, že jsou v těchto zaměstnáních výrazně méně spokojeni. „Obecně tak platí, že ti, co volí maximalizaci si sice vedou lépe, ale cítí se hůře.“ (zdroj)
Zkrátka platí, že manažeři, kteří se naučí rozhodovat efektivněji a přestanou hledat dokonalá řešení, budou mít klidnější život a stabilnější tým, což povede k lepší firemní kultuře a spokojenosti jejich týmů. Jak to máte vy, se svým rozhodováním?
Závěrem
Nerozhodnost manažerů může být pro firmy a jejich týmy kritickým problémem, který zpomaluje růst, brzdí inovace a snižuje celkovou efektivitu. Manažerská nerozhodnost často pramení z příliš úzkého rámce, kdy jsou možnosti rozhodnutí omezeny na binární volby, nebo je rozhodnutí ovlivněno okamžitými emocemi.
Dle mě jedním z klíčových nástrojů, jak se z tohoto bludného kruhu vymanit, je aktivně hledat nové alternativy a rozšiřovat spektrum možných řešení. Tento přístup umožňuje manažerům překonat efekt tunelového vidění a nalézt kreativní a efektivnější způsoby, jak řešit problémy.
V pracovním prostředí může nerozhodnost manažera vést k nejasnému směrování týmů, ztrátě motivace a narušení důvěry mezi vedením a zaměstnanci. Naopak manažeři, kteří se naučí efektivně rozhodovat, mohou zlepšit týmovou dynamiku, zvýšit produktivitu a podpořit celkový růst firmy. V konečném důsledku je tedy schopnost činit uvážená rozhodnutí klíčem k úspěšnému vedení a dlouhodobému úspěchu vaší organizace.
„Činy konejme rozhodně, mluvme však obezřetně.“ — Konfucius
Zdroje
- Neuman, W. Russell. The paradox of mass politics: knowledge and opinion the American electorate. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1986. 241 s. ISBN 0-674-65460-9.
- Schwartz, Barry, 1946-. The Paradox of Choice : Why More Is Less. New York :Ecco, 2004.
- Heath, Chip a Heath, Dan. Rozhodni se!: jak ve správný čas najít správné řešení. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2014. 311 s. ISBN 978-80-265-0128-2.
