Nesnažte se problémy řešit, snažte se je vyřešit!

81

V tom je řada rozdílů od vysoce efektivních firem a těch ostatních. Svolá se tým a nyní se řeší problém z mnoha stran, čas běží, nikdo bohužel není ochoten převzít odpovědnost za vyřešení problému, zábavné se jeví hlavně jeho dlouhodobé řešení.

„Kterýkoli jednoduchý problém se muže stát neřešitelným, jestliže se mu věnuje dostatečný počet zasedání.“ — Murphyho zákon

Zdravý rozum nám říká, že žádný manažer a ani majitel firmy nemůže mít všechny odpovědi na všechno. Ve většině pracovních skupin jsou problémy příliš složité na to, aby bylo možné je vyřešit prostředky nebo cestou pouze samotného manažera.

Problém jako cibule

Problémy lidí jsou jako cibule, jsou ve vrstvách, často se k tomuto přirovnání hodí i filozofie Alana Wattse o egu.

Budete se cítit jako cibule, vrstva pro vrstvě, kůže za kůží, postupně je stahujete, aby se ve středu nenašlo žádné jádro. Což je hlavní bod zjistit, že ego je ve skutečnosti falešná – obranná zeď kolem obranné zdi a kolem nic. Nemůžete se ho ani chtít zbavit, ani to nechcete. Pochopíte to, uvidíte, že ego je přesně to, co předstírá, že není.

Teprve po odloupnutí všech vnějších vrstev se lidé dostanou k hlavnímu problému. Někdy lidé vědí, co je skutečný problém, ale bojí se tam začít, častěji si ani neuvědomují, co je skryto pod ním.

To obecně platí stejně pro pracovní problémy, jako pro osobní problémy, které jsou často složitější a zejména pokud se jedná o osobní problém člena týmu nebo mezilidský konflikt mezi dvěma členy. Účinný manažer týmu tedy nečiní pouze aktivity typu, jak řešit problém, ale dbá na to, aby se skutečně vyřešil.

„Problém se časem může vytratit, avšak lidé, kteří pracují na jeho řešení, přetrvávají.“ — Murphyho zákon

Zprostředkovatel řešení problémů

Místo toho, aby byl manažer dobrým řešitelem problémů, musí být efektivní svou schopností být dobrým zprostředkovatelem řešení problémů. Ústředním bodem této koncepce efektivity je potřeba, aby manažer pochopil, že řešení problémů je proces a že se musí naučit určitým dovednostem, které tento proces nejen zahájí, ale především dovedou k úspěšnému dokončení.

Etapy řešení problémů

Tento proces dle různé literatury zahrnuje šest samostatných etap:

  1. Identifikace, definice, popis problému
  2. Vytváření alternativních, možných řešení
  3. Hodnocení alternativních řešení
  4. Samotné rozhodování
  5. Realizace rozhodnutí
  6. Následná opatření k vyhodnocení řešení

Je zřejmé, že vedoucí potřebují pomoc při určování a definování problémů v pracovní, týmu, protože často, skrze svou vyčerpanou kapacitu, nevědí o těchto problémech. Pokud jde o generování alternativních řešení, mohou členové týmu, když mají šanci, přijít se spoustou kreativních řešení v brainstormingových setkáních běžně používaných ve firmách, jak jsem psal již v předchozím článku.

Na posouzení relativní hodnoty alternativních řešení až ke kroku k definici nejlepšího řešení, často vede dlouhá cesta, která vyžaduje veškerou dostupnou inteligenci a zkušenosti týmu. Účast týmu v kroku pět je často zásadní, protože mnoho rozhodnutí musí být provedeno členy skupiny.

Manažer jako poradce a průvodce řešení problému

U určitých druhů problémů, zejména osobních problémů, se vedoucí nemusí přímo podílet na procesu řešení problémů, ale působí především jako zprostředkovatel vlastního interního procesu řešení problémů, funguje tedy jako poradce nebo jako průvodce a provází řešením problému.

Když se manažer naučí dovednosti zprostředkovatele řešení problémů, má vyhráno. Ve skutečnosti je jeho práce mnohem snazší, než kdyby se pokusil vyřešit všechny problémy sám.

Svůj článek končím tímto citátem:

„Inteligentní lidé se snaží problémy řešit, geniální se je snaží nedělat!“ — Albert Einstein

- Reklama -