Opět slyším ukňouraný management: „S těmi mladými se dnes nedá pracovat!“ A opět se objevují titulky o pseudokonferencích a nesmyslných workshopech – čerství absolventi škol prý neznají etiketu, neumí se vhodně obléknout, neví, co po nich chceme, urazí se a nepřijdou do práce. A co je na tom nejhorší? Na trhu práce není nikdo jiný. „Nemilovaná generace Z“ na pracovním trhu
V srpnu tohoto roku byl na portálu proveden menší průzkum mezi téměř 1000 manažery, který přinesl tato data:
- 75 % firem uvádí, že někteří nebo všichni absolventi vysokých škol, které letos přijaly, byli neuspokojiví.
- 6 z 10 společností propustilo absolventa vysoké školy, kterého letos přijalo.
- 1 ze 6 náborových manažerů uvedl, že váhá, zda zaměstnat někoho z této skupiny zaměstnanců.
- Dle HR manažerů jsou čerství absolventi vysokých škol nepřipraveni na práci, nezvládají pracovní zátěž a jsou často neprofesionální.
- 1 ze 7 společností se v příštím roce spíše zdrží přijímání čerstvých absolventů z vysokých škol.
- 9 z 10 náborových manažerů tvrdí, že by čerství absolventi vysokých škol měli projít školením etikety. (zdroj)
Pohrdání generací Z: Kdo je tady skutečně mimo?
Bohužel stopa dalších článků se zaměřuje na to, jak je třeba generaci Z vyškolit, aby se zlepšila jejich výkonnost, protože se neumějí socializovat, chovat, nebo dokonce něco vůbec neovládají. Každá generace se při nástupu do zaměstnání snaží přizpůsobit převládající kultuře a většina vedoucích pracovníků musí pravidelně přizpůsobovat své vůdčí schopnosti, protože pracovní kultura se vyvíjí doslova s každou generací. Profesní normy se mění, i když základní lidské potřeby respektu a péče se nemění.
Změna není ani tak u generace Z
Stejně jako požadujeme, aby se mladší generace přizpůsobily, musíme se přizpůsobit i my, podnikatelé, majitelé, vedoucí, manažeři nebo ředitelé. Vše to začíná snahou o zlepšení vlastních emočních dovedností. EQ je totiž mocná kombinace empatie k druhým a sebeuvědomění, která vám umožní rozeznat, jak vás vnímají druzí. Faktem je, že všechny generace chtějí mít pocit, že na nich a na práci, kterou dělají, záleží. Chtějí mít jistotu, že jejich přínos bude uznán a že se všichni můžeme v práci učit jeden od druhého bez ohledu na věk narození.
A pravdou je, že pokud vycházíme z tohoto základu, lze se naučit i ty nejpokročilejší mezilidské dovednosti.
Bušte hlavou do zdi
Vidím dnes převážně firmy, které ač jsou velké nebo malé jsou zkostnatělé, co se dělalo generace před nimi se děje stále stejně. Z neúspěchu svého náboru nebo rozvoje talentů, poklesu inovací a klesající produktivity obviňují jeden druhého, odmítají odpovědnost za to, že se doba změnila a oni nechtějí změnu žádnou.
Manažeři, kteří doufají, že z mladších pracovníků vytěží maximum, by se měli spíše zaměřit na posílení vlastního dodržování následujících zásad: umožnit zaměstnancům volbu, cíl a zaměření, projevovat respekt ke všem názorům a lidem, zapojit se do tvůrčí spolupráce a najít si čas na obnovu. Generace Z je běžně definována jako „lidé narození mezi polovinou 90. let a rokem 2010“ a o od ostatních generací se prostě liší.
Kontroverzní generace Z
Vyrůstali s chytrými telefony a sociálními médii, v kritickém okamžiku svého vstupu do zaměstnání prodělali globální pandemii a do kanceláře přišli v době rostoucího tlaku na rozmanitost/inkluzi a lepší rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. Mají větší přehled než kterákoli předchozí generace o tom, jak špatná pracovní kultura může vytvářet všudypřítomný pocit marnosti, bezvýznamnosti a toxicity. Sledují a vytvářejí trendový obsah o tom, jak čelit manažerům, kteří by je nutili brát na sebe více práce bez vyššího platu nebo uznání jejich kvalit.
To, co chce generace Z, je však sotva kontroverzní. Ve srovnání se staršími generacemi chtějí více kariérního rozvoje, flexibilnější pracovní příležitosti a lepší rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. Mezitím v době, kdy umělá inteligence mění samotnou práci, vedoucí pracovníci upravují to, co hledají ve svých týmech, a největší hodnotu přikládají lidským dovednostem. Podle jiného průzkumu jsou totiž vlastnosti, které manažeři od zaměstnanců nejvíce požadují, integrita, strategická vize a mezilidské dovednosti, a tak jsme zase zpátky u EQ.
Závěrem
Pokud se stejně jako mnozí vedoucí pracovníci potýkáte s těmito problémy, nedivte se. Skutečnost je taková, že mnozí z nás se ocitli ve vedoucích funkcích ne nutně proto, že si ostatní mysleli, že budeme skvělými manažery, ale proto, že jsme byli v nějakém momentě nebo době skvělými individuálními přispěvateli. O tom si můžete přečíst i v mé knize.
Vzhledem k tomu by nás nemělo překvapit, že když se staneme vedoucími pracovníky nebo jsme povýšeni do vedoucí funkce, mohlo by nám prospět určité školení, mentoring nebo koučink zaměřené na zvýšení našich vlastních vůdčích schopností, zejména těch emočních.
Pro vedoucí pracovníky, kteří se snaží lépe komunikovat s mladšími pracovníky, včetně generace Z, a pro mladší odborníky, kteří se snaží lépe navázat kontakt se svým šéfem, jsou obzvláště užitečným výchozím bodem dva návyky. Zaprvé, buďte proaktivní. Jako manažeři byste se měli zaměřit a jednat podle toho, co můžete ovlivnit, namísto toho, co ovlivnit nemůžete.
A za druhé, snažte se nejprve pochopit, až pak být pochopeni. Vedoucí pracovníci a zaměstnanci by se měli snažit ovlivňovat jeden druhého tím, že budou hlouběji chápat potřeby a perspektivy toho druhého. Pokud budeme všichni pracovat na základě principů EQ, jsem přesvědčen, že se pracoviště bude vyvíjet vzrušujícím způsobem, protože generace Z zanechá svou stopu a vy všichni u toho budete také.
