Už celé roky se ptám českých firem na jejich firemní kulturu. Po stovkách rozhovorů v zasedačkách, open spacech i výrobních halách jsem přišel na něco šokujícího: ta odpověď prostě neexistuje. V mém článku vám ukážu proč – a co za tou prázdnotou českých firemních kultur skutečně stojí.
Firemní kultura v českých firmách
Nejsem žádný teoretik, co si o tom přečetl pár knížek. Posledních 20 let se pohybuju přímo uvnitř českých firem – od malých startupů po zavedené rodinné podniky. Mluvil jsem s generálními řediteli, vrcholovými manažery i řadovými zaměstnanci. S lidmi, kteří tu kulturu nebo spíš její absenci žijí prakticky každý den. Na každém mém setkání dřív nebo později přišla moje oblíbená otázka:
„Jak byste popsali vaši firemní kulturu?“
„Co přesně myslíte tou kulturou?“
Tehdy mi to došlo. Problém není v tom, že by české firmy měly vždy špatnou kulturu. Problém je hlubší a zákeřnější. V mnoha firmách ta kultura totiž vůbec neexistuje – není vědomě tvořená, není definovaná, není řízená. Prostě se nějak stala, je to doslova náhodný slepenec zvyků, nálad a nepsaných pravidel.
Co firemní kultura skutečně je?
Kultura je doslova operační systém firmy. Neviditelný software, co běží na pozadí a určuje, jak se věci dělají. Jak reagujeme na chybu – hledáme viníka, nebo poučení? Jak sdílíme informace – jako nástroj ke spolupráci, nebo jako zbraň? Jak se k sobě chováme, když se nikdo nedívá?
A čísla to potvrzují. Studie z let 2021–2024 shodně ukazují, že firemní kultura patří mezi tři hlavní důvody odchodu kvalifikovaných zaměstnanců (Great Place to Work, 2024). Průměrná roční fluktuace v Česku se pohybuje mezi 15–20 %, v některých firmách dosahuje i 30 % a více (ČSÚ, 2023). Přitom nalezení náhrady za jednoho odcházejícího zaměstnance stojí firmu až devět jeho měsíčních mezd (Society for Human Resource Management). U specialisty s průměrnou mzdou to snadno přesáhne půl milionu korun za jednoho člověka.
Když tenhle operační systém chybí nebo je plný chyb, celý systém se stává nestabilním. Prázdný prostor se zaplní sám. A skoro nikdy se nezaplní ničím dobrým. Zaplní ho strach, politikaření, pomluvy, pasivní agresivita a chaos.
Hlavní tři pilíře, na kterých toxické prostředí stojí
Za ty roky jsem vypozoroval tři hlavní pilíře, na nichž prohnilé prostředí stojí.
- Strukturální chaos znamená, že nikdo pořádně neví, za co je zodpovědný. Pravomoci se překrývají, role jsou nejasné. Vzpomínám na jednu středně velkou IT firmu, kde na jeden projekt byli neoficiálně dva manažeři z různých oddělení. Výsledkem bylo neustálé přetahování o lidi a zdroje, protichůdné pokyny pro tým a – když se projekt opozdil – hádka o to, čí to byla vina. Nikdo nebyl zodpovědný za nic. Tenhle chaos vede k paralýze, alibismu a neustálému hašení požárů místo systematické práce.
- Procesní selhání je pro Česko možná nejtypičtější pilíř. Zbytečná byrokracie dusí jakoukoliv iniciativu. Procesy, které mají deset schvalovacích kol, i když si chcete koupit sponky do sešívačky. A hlavně – informace jsou vnímány jako moc, ne jako nástroj ke spolupráci. Vedení nekomunikuje strategii, manažeři nesdílí data. Výsledkem je obrovská ztráta energie: zaměstnanci tráví desítky procent času ne prací, ale bojem se systémem, sháněním informací a orientací v chaosu.
- Behaviorální jedy jsou nejzákeřnější pilíř. Jde o chování, které se ve firmě toleruje, nebo dokonce odměňuje. Autoritářský šéf, mikromanažer řídící přes strach, potlačování jakékoliv upřímné zpětné vazby.
Z toho pak vyrůstá toxická pětka – vzorce chování, které spolehlivě otráví každé pracoviště: Neúcta, vylučování, neetické jednání, bezohledná soutěživost a zneužívající chování.
A pozor, tohle není jen teorie. Výzkum MIT Sloan Management Review z roku 2022 ukázal, že právě těchto pět vzorců vysvětluje až 56 % tzv. dobrovolných odchodů zaměstnanců. Více než polovina lidí, kteří odejdou, odejde kvůli tomu, jak se k nim chovají – ne kvůli penězům. Finanční ztráty plynoucí z toxické kultury přitom mohou přesáhnout jeden a půl násobek roční mzdy za každého odcházejícího specialistu (Gallup, 2023).
Přesto ji většina českých firem aktivně neřídí.
Kvalitní a proaktivní lidé odcházejí jako první. A neodcházejí primárně za lepšími penězi – odcházejí za zdravým rozumem. Kdo zůstává? Ti, co se přizpůsobili, nebo ti, co už rezignovali. A to je pro firmu pomalá smrt.
Závěrem
Aby to nevyznělo, že je všechno špatně – není. I v Česku existují osvícené firmy, které pochopily, že kultura není jen „podružné téma“ pro tu skupinku lidí na konci chodby s názvem „HR“. Jsou to firmy, kde vám na otázku o kultuře dokážou odpovědět konkrétními příběhy. Kde hodnoty žijí v každodenních rozhodnutích.
Cesta ven začíná u vedení firmy. Začíná tím, že si přiznají, že možná žádnou vědomou kulturu nemají – a rozhodnou se ji cíleně a systematicky vybudovat. Znamená to jasně definovat, jaké chování je chtěné a jaké je naprosto nepřijatelné. Znamená to najímat a povyšovat lidi nejen podle výkonu, ale i podle toho, jestli do té kultury sedí.
A hlavně – znamená to nekompromisně se zbavovat toxických jedinců, i když jsou to třeba nejvýkonnější obchodníci. Škoda, kterou napáchají na morálce a důvěře zbytku týmu, je vždy větší než jejich přínos. Firemní kultura tedy není podružné HR téma. Je to prostředí, kde trávíme třetinu života. A zasloužíme si, aby nebylo toxické. Držím vám palce.
