Zakladatel odchází, postupně předává firmu, všechny ty budovy, stroje, zaměstnance, zákazníky a smlouvy, ale něco klíčového vždy s ním odchází také a nikdo o tom nemluví. Jeho vztahy, a právě ty jsou často tím jediným, co firmu celá léta skutečně drželo pevně pohromadě.
Přitom to není žádné moje filozofování. Je to tvrdá realita, na které rodinné firmy v ČR každý rok klopýtají. Nástupce nebo následovatel chcete-li přebírá firmu, myslí si, že přebírá i síť kontaktů svého otce nebo matky a pak se v prvním roce diví, proč klíčový dodavatel najednou zdražuje, proč starý odběratel váhá s další objednávkou a proč se všechny ty vztahy, které vypadaly tak samozřejmé, začínají drolit.
Odpověď na toto téma jsem našel v zajímavé knize z opačného konce světa.
Co nám o rodinných firmách může říct Čína
Před časem jsem četl knihu Inside Chinese Business: A Guide for Managers Worldwide od Ming-Jera Chena a primárně jde o průvodce pro západní manažery, kteří chtějí podnikat v Číně, ale čím déle jsem četl, tím víc jsem si uvědomoval, že ta kniha vlastně popisuje něco, co důvěrně znám z českých rodinných firem. Popisuje, jak fungují vztahy v čínském byznysu a tento koncept se jmenuje guanxi.
Guanxi se obvykle překládá jako „konexe“ nebo „vztahy“, ale to je jen povrch. Chen v knize vysvětluje, že guanxi je ve skutečnosti silný systém vzájemných závazků, důvěry a reciprocity, který je budovaný osobně, rok po roku, kontakt po kontaktu. Nejde jen o to, koho znáte, ale jde o to, kolik let jste toho spolu prošli, co jste pro sebe udělali, kolik důvěry jste si navzájem prokázali a teď přichází ta věta, pro kterou jsem tuto kapitolu vzal a přinesl vám ji přímo do vašeho kontextu
Guanxi patří jednotlivci, ne organizaci. Když odejde člověk, odejdou s ním i jeho vztahy.
Chen to v knize říká bez obalu: „Guanxi is nurtured and maintained through relationships among individuals, not organizations, and the consequences of this fact are far-reaching.“ Mnou volně přeloženo: guanxi se buduje mezi lidmi, ne mezi firmami, a důsledky tohoto faktu jsou dalekosáhlé. Přesně to zažívá v ČR spousta nástupců. Přebírají firmu, ale guanxi vztahy si zakladatel odnáší s sebou.
Příběh, který znáte
Pan Karel, Milan nebo Pavel, jak jsem o podobných příbězích psal na svém blogu dříve, za dobu získali dodavatele, se kterými se znají od začátku. Chodí s nimi na obědy. Znají své rodiny. Ví, kdy jejich firmě něco nešlo a někdo jim půjčil čas nebo oni druhé straně. Vědí to všichni, a proto dostávají lepší ceny, flexibilitu při platbách, prioritu při výpadcích kapacit.
Karel předá firmu synovi Martinovi. Martin je schopný člověk, který vystudoval, pracoval v zahraničí, rozumí trhu, umí anglicky, zná čísla, ale Martinovi je třiatřicet a ty vztahy nemá. Nezná ty dodavatele osobně. Neprošel s nimi těžkými lety a nezažil s nimi tu situaci z roku 2009 a 2010, kdy si vzájemně všichni pomohli přežít krizi.
A dodavatel? Ten bude Martinovi vstřícný, ale ne tak intenzivně, jako byl Karlovi. Protože guanxi = vztahový kapitál, který Karel budoval čtvrt století, nepřešel automaticky na Martina spolu s podpisem na předávacím protokolu. To je přirozená logika vztahů.
Tři kruhy guanxi a co nás učí o nástupnictví
Chen v knize popisuje strukturu čínských vztahových sítí jako tři soustředné kruhy. Nejužší kruh – nejbližší rodina. Druhý kruh – přátelé, spolužáci, lidé ze stejného města nebo prostředí. Třetí kruh — cizinci, ke kterým se přistupuje s nedůvěrou, dokud však neprokáží svou spolehlivost. Tenhle model mi také připomíná něco, co vidím v českých rodinných firmách každý den.
Zakladatel má ve svém prvním kruhu klíčové partnery. Lidi, se kterými si zavolá ve čtyři ráno, když hoří a lidi, kteří mu přijdou pomoci zcela bez smlouvy. Tato vrstva vztahů je exkluzivní, hluboká a naprosto nepřenosná.
Nástupce začíná v očích těchto lidí je ve třetím kruhu. Je cizinec, syn zakladatele, ano. Ale ne někdo, koho znají a ne někdo, s kým prošli těžkými chvílemi, a proto se k němu automaticky chovají s větší rezervou, dokud neprokáže, že si důvěru zaslouží také. To může trvat roky a po tu dobu je firma zranitelnější než si kdo kdy uvědomuje.
Kevin Wu — příběh, který musíte znát
V knize se uvádí příklad, který mě donutil zastavit, říkám mu „Kevin Wu efekt“ a myslím, že by měl být povinnou četbou pro každého, kdo plánuje předání rodinné firmy. Holandský manažer technické podpory zjistil, že jeho klíčový kontakt na taiwanském partnerovi byl přesunut na jinou pozici. Tento kontakt říkejme mu Kevin Wu byl jeho „oknem do Taiwanu“. Díky němu manažer věděl, jak firma funguje, koho oslovit, jak věci zařídit, byl to ten typ vztahu budovaný roky.
Taiwanská strana reagovala na holandské starosti vstřícně a přišla s řešením, které je z evropského pohledu téměř absurdní: „Abyste si zachoval své okno do Taiwanu, dovolíme Kevinu Wu získat další zkušenosti, ale jeho nástupce bude také nazýván Kevin Wu.“ Tedy jiný člověk, stejné jméno. Protože kontinuita vztahu byla pro čínský byznys důležitější než přesná identita nějaké osoby.
To zní jako vtip, ale je to hluboké svědectví o tom, jak vztahový kapitál funguje v prostředí, kde se na osobní důvěře staví celý byznys.
Česká rodinná firma? Ta tuto „náhradu“ nikdy nevytváří. Zakladatel odejde, nástupce přijde, a nikdo systematicky neřeší, jak přenést tu vrstvu osobní důvěry a propojení, kterou zakladatel budoval roky.
Největší lež nástupnictví
V rodinných firmách existuje rozšířená iluze, že obchodní vztahy patří firmě. Že jsou to vztahy „se značkou“, s historií, s produktem. Částečně je to sice pravda, ale jen částečně.
Klíčové vztahy, ty, na kterých záleží, ty, které firmě v krizových momentech pomohly přežít jsou osobní. Jsou to vztahy s Karlem, ne s Karlovi Stavebniny s.r.o. a když Karel odejde, tyto vztahy se nezruší, ale změní svůj charakter. Stanou se formálnějšími a méně flexibilními, méně laskavými.
Chen v knize popisuje tento jev přesně: čínský byznys stojí na osobní důvěře, nikoli na smlouvách. „Whereas in the West a successful businessperson is spoken of as ‚wealthy‘, in the Chinese context he or she is described as ‚well connected‘.“ Být dobře propojený je v čínském kontextu synonymem úspěchu.
A víte co? V mnoha odvětvích české ekonomiky stavebnictví, strojírenství, zemědělství, regionální výroba to funguje velmi podobně. Úspěch zakladatele není jen v produktu. Je v sítí vztahů, kterou kolem sebe vybudoval a tato síť se nepřenáší automaticky.
„Meat and Wine Friends“ — varování pro nástupce
Chen v knize popisuje případ amerického manažera, který chtěl expandovat do Číny. Věděl, že guanxi je klíčové, a tak začal budovat vztahy tím, co znal pozval čínské partnery na drahé večeře, hostil bankety, platil všechny účty. Po čase byl přesvědčen, že má guanxi, ale výsledky nepřicházely. Byl zmaten a naštvaný.
Problém? V očích čínských partnerů byl pouhou „meat and wine friend“ tedy přítelem masa a vína. Člověkem, se kterým je příjemné jíst a pít, ale rozhodně ne někým, komu by svěřili svůj byznys nebo s kým by chtěli obchodovat nebo pouze hodovat. Protože skutečný guanxi nestojí na uspokojení potřeb, ten stojí na letech sdílených zkušeností, na vzájemné pomoci v těžkých chvílích, na prokázané loajalitě.
Teď si to přenesme do českého kontextu.
Nástupce přebírá firmu. Chce si rychle vybudovat vztahy s klíčovými partnery. Pozve je na oběd. Přijde na vánoční večírek. Pošle přání k narozeninám. To vše je dobře, ale pokud si myslí, že tímto způsobem nahradí dvacet let vztahů svého otce mýlí se a to dost vážně.
Partneři ho ocení, ale nebudou mu nabízet to, co nabízeli zakladateli. Tedy alespoň ne hned a ne automaticky.
Co se s tím dá dělat
Tady přicházím k tomu, proč tento článek píšu. Ne jako nějaké moje esej o čínské kultuře, ale jako praktický průvodce rodinných firem. Pokud jste zakladatel nebo nástupce a blíží se předání, máte tři konkrétní nástroje, jak vztahový kapitál ve své rodinné firmě bezpečně ošetřit.
Za prvé: Mapujte vztahy dřív, než začnete předávat. Sednout si a sepsat seznam dvaceti nejdůležitějších osobních vztahů zakladatele, dodavatelé, klíčoví zákazníci, bankovní poradci, úředníci, obchodní partneři. U každého: jak dlouho ho zakladatel zná, na čem vztah stojí, co od něj firma v minulosti dostala nad rámec smlouvy. Toto je váš vztahový inventář. Bez něj nevíte, co předáváte.
Za druhé: Přenášejte vztahy fyzicky, nejen na papíře. Zakladatel a nástupce by měli jít společně za klíčovými partnery. Ne jako formální „předávací návštěva“, ale jako lidský akt. Zakladatel říká: „Toto je můj syn, moje dcera. Věřím mu. Žádám vás, abyste mu dali stejnou šanci, jakou jste dali mně.“ Tato věta má mnohem větší váhu, než jakýkoli e-mail nebo dopis.
Za třetí: Nástupce potřebuje čas a trpělivost a ne zkratky. Chen píše, že guanxi se nedá budovat rychle. „You can’t expect to parachute guys in and get instant guanxi.“ Nástupce bude muset prokázat svou spolehlivost v čase. Ukázat, že je k dispozici. Že plní sliby a že myslí dlouhodobě. To nelze urychlit, ale lze to vědomě plánovat.
Sociální kapitál: neviditelná položka v rozvaze firmy
V účetní závěrce rodinné firmy nenajdete položku „vztahový kapitál“. Přesto může mít vyšší hodnotu než stroje, zásoby nebo všechny nemovitosti dohromady. Chen v knize cituje příklad hongkongské obchodní skupiny Li & Fung, která vybudovala silnou pozici na trhu právě díky síti vztahů udržované po generace. Victor Fung říká, že databáze dodavatelů není klíčovým aktivem firmy. Klíčovým aktivem je vztah s těmito dodavateli a to, že vás znají, že vám věří, že vás upřednostní v těžké době.
„They don’t have the relationship with the supplier that Li & Fung has. It makes a difference to suppliers when they know that you’ve been honoring your commitments for 90 years.“
Devadesát let plněných závazků. To je vztahový kapitál, který žádná nová firma nekoupí a žádný nástupce nezdědí automaticky. Může ho vědomě přebírat a postupně budovat svůj vlastní.
Česká republika a vztahy po komunismu
Jedna věc, která je myslím velice důležitá pro náš český kontext. Naše rodinné firmy vznikaly po roce 1989 prakticky z ničeho a zakladatelé neměli rodinný kapitál, neměli vzory a často neměli ani tradici.
Ale měli něco jiného: výjimečnou schopnost budovat vztahy v prostředí, kde pravidla nebyla jasná a institucím se nedůvěřovalo. Přesně tak, jak to Chen popisuje v čínském kontextu. Když zákon nefunguje, fungují jen vztahy. Když banky nepůjčují, pomáhá kamarád. Když smlouva nestačí, zachrání vás osobní důvěra.
Tato generace zakladatelů vybudovala vztahový kapitál, který je pro firmu životně důležitý. A nyní, v této fázi generační výměny, které čelí stovky českých rodinných firem stojíme před otázkou, jak tento kapitál přenést na nástupce.
Pozor, tato odpověď není právní dokumentace, jak právníci sborově potvrzují. Odpověď jsou lidé a vědomé předávání vztahů a nejen majetku.
Závěrem
Nejhlubší poselství podobných knih jako je tato je, že přesahuje kulturní hranice: vztahy jsou kapitál. Osobní, nepřenosný, budovaný v čase a firmy, které to vědí ať čínské, německé nebo české s tím vědomě pracují.
Pokud plánujete předání rodinné firmy, položte si tuto otázku: Předáváte firmu, nebo i vztahy, na kterých firma stojí? Pokud nevíte, nebo pokud vaše odpověď zní „zákazníci a dodavatelé zůstanou sami od sebe“ je to právě ta iluze, o které zde píšu a na které nástupnictví nejčastěji končí.
Začněte mapovat váš vztahový kapitál dnes. Dřív, než bude potřeba ho předávat.
Zdroje
- Ming-Jer Chen, Inside Chinese Business: A Guide for Managers Worldwide. Harvard Business School Press.
