Tomáš v mém příběhu měl všechno, co takový nástupce v rodinné firmě potřebuje. Vzdělání, zkušenosti z velké firmy i potřebnou energii. Otec mu předal firmu ve výborné kondici a odešel do důchodu se slovy: „Je to tvoje. Věřím ti.“ O tři roky později se firma dostala na pokraj krize. Tomáš neudělal žádnou velkou chybu, ale systematicky dělal spoustu malých věcí, které firmu pomalu brzdily, a to nejzajímavější na celém našem příběhu je, že to dělal zcela nevědomky.
Na první pohled to zní možná absurdně. Proč by někdo, kdo dostane příležitost svého života, sabotoval vlastní šanci uspět? Ale právě to je na tom tak záludné, nástupce to většinou nedělá vědomě. Neví o tom. Zakladatel firmy, který mu celý život říkal „zvládneš to“, si neuvědomil, že říct to asi nestačí.
Strach z úspěchu jako brzda
Freud psal o lidech, kteří byli „zničeni úspěchem“. Zdálo se mu zvláštní, že by někdo mohl selhat právě ve chvíli, kdy se mu začne dařit – a přesto to viděl znovu a znovu. Autoři knihy „You Can’t Fire Me, I’m Your Father!“ na tento jev navazují a pojmenovávají ho jako jeden z nejsilnějších a nejméně diskutovaných fenoménů v rodinném podnikání: strach z úspěchu je podle nich pro mnoho lidí psychologicky silnější než strach z vlastního selhání.
Strach z úspěchu není totéž, co strach ze selhání. Strach ze selhání je přirozený a srozumitelný, protože každý se bojí, že neuspěje. Strach z úspěchu je jiný. Je to nevědomá brzda, která se aktivuje právě tehdy, když se člověku začíná dařit. Protože úspěch s sebou nese věci, které jsou poměrně psychologicky nebezpečné: odlišení od skupiny, osamělost na vrcholu, ztrátu přijetí od lidí, na jejichž názoru mu záleží.
V kontextu rodinné firmy má tento strach jeden velmi specifický rozměr: nástupce se bojí být úspěšnější než zakladatel. Bojí se, ne vědomě, ale hluboce uvnitř, že pokud firmu posune výš, zradí tím svého otce, že ho předčí nebo že rodičovo dosavadní přispění bude zpochybněno. A to je psychologicky těžké až nesnesitelné.
Příběh z autosalonu
Takovým modelovým příkladem tohoto mechanismu z mé vlastní praxe je třetí generace rodinné firmy autosalonu, který vybudoval dědeček a rozvinul otec, dostane vedení do ruky nejstarší syn. Je vzdělaný a také charismatický. Otec pro něj zřídí dozorčí radu, aby měl podporu i vedení.
Co syn udělá? Nezajímá ho servisní oddělení, které je srdcem provozu a nezajímají ho detaily, čísla, procesy. Místo toho se věnuje reprezentaci předsedá lokálnímu rotary klubu, stává se prezidentem golfového klubu a přijímá ocenění od výrobců a z jednoho takového ceremoniálu dokonce záměrně vyloučí otce. Syn se zajímá o vše mimo firmu a uvnitř firmy začne prokrastinovat, vyhýbat se rozhodnutím, hledat na můj vkus dost předražené konzultanty, kteří mu dodají generické odpovědi, aniž by musel nést odpovědnost.
Otec to sleduje, ale nezasáhne, protože mu dal slovo: „Je to tvoje. Věřím ti.“. A syn nakonec přijde o místo. Dozorčí rada ho totiž odvolá. Co se vlastně tehdy stalo? Syn nedostal od otce skutečné svolení uspět. Otec byl přísný, dominantní, vzdálený a nikdy mu neřekl: „Je v pořádku, že budeš lepší než já.“ Syn, byť dospělý muž s rodinou a titulem toto svolení celý život čekal. Bez něj si ho nevědomky odpíral sám.
Co je to „svolení uspět“
Víte zdá se to automatické v oblasti lásky rodiče, ale věřte mi, tak to často vůbec nebývá. Svolení uspět je psychologický koncept, který popisuje vnitřní povolení, jež člověk potřebuje, aby bez vnitřního konfliktu dosáhl svého úspěchu. Toto svolení se formuje v dětství a dospívání, primárně skrze rodiče a jejich chování, respektive co názorně ukazují svým životem. Někdy to je bohužel až závadný vzor“.
Rodič, který dítě podporuje, ale zároveň mu jasně dává najevo, že úspěch je ohrožující nebo nebezpečný ať svým slovem, nebo chováním, nevědomky skrytě do dítěte zasazuje rozpolcenost. Dítě chce samo uspět, ale zároveň se bojí, co ten úspěch přinese. Tato rozpolcenost se navenek projeví jako sebe sabotující chování: prokrastinace, vyhýbání se klíčovým rozhodnutím, únik do aktivit mimo jádro firmy, předstíraná nebo skutečná neschopnost delegovat a zároveň neschopnost skutečně vést.
V kontextu rodinné firmy přibývá vždy ještě jedna vrstva: nástupce je dítětem zakladatele. Emocionální vztah, mocenský vztah a pracovní vztah jsou v jedné osobě smíchány způsobem, který nemá v běžném korporátním světě obdobu. Nástupce nepotřebuje jen manažerské dovednosti. Potřebuje psychologické uvolnění od rodinné dynamiky, která ho silně formovala celý život.
Sebe sabotáž nástupce v praxi
Toto sebe sabotující chování nástupce není dramatické. Nejde tu o nějaké skandály nebo velká dramatická selhání. Je to souhrn malých, postupných, každodenních rozhodnutí, která dohromady tvoří obraz člověka, který se skoro dostane na vrchol, ale ne tak úplně.
Nástupce, který se bojí uspět, typicky přijímá pozici, na kterou není zcela připraven, ale místo aby si vědomě budoval potřebné dovednosti, doufá, že se to nějak vyřeší. Vyhýbá se rozhodnutím, která jsou klíčová, protože každé rozhodnutí je zároveň rizikem a on nechce nést odpovědnost za chybu, protože chyba by potvrdila jeho nejhlubší obavu, že na to nemá.
Tak začne hledat záchranná kola: konzultanty, poradce, rady, a ne v ten moment proto, aby se učil, ale proto, aby přenesl zodpovědnost jinam. Ignoruje cíleně všechny signály, že něco nefunguje, a doufá, že problémy zmizí samy.
Zároveň má tendenci investovat energii do věcí, které jsou viditelné, ale nejsou strategické, reprezentace, ocenění a veřejná vystoupení. Tím si buduje pocit úspěchu bez toho, aby skutečně nesl břemeno vedení.
Silné rodinné vlivy
Strach z úspěchu je formován celou řadou vlivů, které jsou v rodinném podnikání zvláště silné.
Kulturně jsme, a to platí pro Čechy možná více než pro jiné národy zvyklí být skeptičtí vůči úspěchu. Úspěšný člověk je v naší společnosti podezřelý, tedy bohužel tak to vnímám já. Otázky typu „Jak to jen dokázal?“ je česká otázka, která v sobě skrývá především pochybnost. Majitel rodinné firmy, který byl celý život zvyklý na závist okolí, si tuto opatrnost vůči úspěchu přenáší do rodinné dynamiky vědomě i nevědomě.
Rodinně pak přibývá dynamika sourozenecké rivality, srovnávání s rodiči, nevyřčených očekávání a nepodložených zpráv. Zakladatel říká: „Chci, abys byl úspěšný.“, ale zároveň říká chováním, tónem, přístupem: „Ale ne úspěšnější než já.“ Nebo: „Ale nezapomínej, že jsem já ten, kdo to tady vybudoval.“ Nebo: „Dej si pozor, ať nás nezahanbíš.“ Nebo: „Teď se vezeš na nějaké vlně, dej si pozor.“ Všechny tyto zprávy si vzájemně odporují a nástupce je přijímá obě.
Je tu také náboženský a sociální kontext, který přidává další vrstvu: pyšný člověk padne, peníze jsou kořenem všeho zla, velký úspěch znamená velkou osamělost atd. Tato přesvědčení nejsou jen náboženská, jsou také kulturní a formují to, jak vnímáme hranici „přijatelného“ úspěchu.
Co udělat jinak, když jste zakladatel
Odpověď na otázku, jak nástupci pomoci, je překvapivě jednoduchá, ale jako vždy v mých článcích překvapivě těžká. Zakladatel musí dát nástupci skutečné, hluboké, osobní, vnitřní svolení uspět. Nejen slova a nemyslím formální předání klíčů, ale skutečné psychologické uvolnění.
To v praxi znamená několik věcí. Zakladatel musí vybudovat skutečný vztah s nástupcem, jako dospělý s dospělým, ne rodič s dítětem. Tady mohu doporučit skvělé knihy o transakční analýze „Já jsem OK, ty jsi OK“, kdy vztah dospělý versus dospělý – dvě osoby komunikují z rovnocenného, racionálního postoje, bez přebírání rolí rodiče nebo dítěte.
Zakladatel musí přestat kritizovat, i v dobré víře, a začít být partnerem. Musí sdílet vlastní slabiny a chyby, ukázat, že i on byl v pozici, kdy nevěděl a musel se učit. Musí říct, a to nahlas, opakovaně a věrohodně, že je v pořádku, aby nástupce šel dál, než kam došel on sám. Že ho to neohrožuje nebo že mu to nepřijde jako zrada.
Zároveň musí zakladatel odejít, myslím tím skutečně odejít. Ne zůstat v dozorčí radě a komentovat každé rozhodnutí. Ne chodit do firmy takzvaně „jen se podívat“. Ne udržovat si neformální vliv přes klíčové zaměstnance. Dokud je zakladatel přítomen fyzicky nebo psychologicky nástupce nemá prostor skutečně převzít vedení a bez tohoto prostoru nemůže ani uspět, ani selhat na svůj vlastní účet.
Co může nástupce udělat sám?
Nástupce, který čte tento článek, za což vám děkuji a poznává v něm sám sebe, si nesmí myslet, že je obětí své rodinné dynamiky. To by bylo příliš jednoduché a příliš pohodlné.
Ano, dynamika ho formovala, ale on je už dospělý. Má zodpovědnost za to, co s tím udělá a prvním krokem je pojmenovat to, pokud možno s odbornou pomocí. Rodinný terapeut nebo průvodce rodinných firem se zkušeností s rodinnými firmami, nebo konzultant, který se systematicky nástupnictví věnuje, může pomoci oddělit rodinnou dynamiku od tvrdé podnikatelské reality. Může pomoci nástupci vidět, kde jedná z vnitřního strachu a kde z vědomé volby.
Druhým krokem je hledat svolení jinde, pokud zakladatel ho dát nedokáže nebo nechce. Mentor mimo rodinu, skupina vrstevníků nebo jiných nástupců rodinných firem. Úspěšný zakladatel druhé nebo třetí generace, který prošel podobnou cestou. Všichni tito lidé mohou dát nástupci to, co potřebuje onen vzor, který ukazuje, že je v pořádku uspět.
Třetím krokem je přestat čekat. Nástupce, který čeká na souhlas, který možná nikdy nepřijde, plýtvá svým časem vědomě a v určitém okamžiku musí říct sám sobě: „Je v pořádku, abych byl úspěšný. Je v pořádku, abych šel dál a je v pořádku, abych vedl tuto firmu naplno.“
Firma jako zrcadlo rodinné dynamiky
Na závěr je důležité si říct jednu věc, která se v diskusích o rodinném podnikání opakuje méně, než by měla: firma je zrcadlo vlastní rodinné dynamiky. Všechno, co se děje v rodině se dříve nebo později projeví v tom, jak firma skutečně funguje.
Nástupce, který nevědomky sabotuje svůj úspěch, nedělá nic jiného, než že přehrává v kanceláři to, co se naučil doma a zase zakladatel, který nechce nebo nedokáže dát svolení uspět, opakuje vzorce, které sám dostal od svých rodičů.
Předání firmy je proto vždy také příležitostí k důležitému uzdravení rodinném i podnikatelském. Firmy, kde se to podaří, jsou silnější než kdy předtím. Firmy, kde se to nepodaří, nesou tíhu své nevyřešené minulosti až do doby, než ji buď vyřeší, nebo zkolabují pod její vahou.
Tomáš z úvodu mého článku nakonec krizi přežil. Ne sám s pomocí rodinného průvodce, který mu pomohl pojmenovat dynamiku, o které celý život nevěděl. S pomocí otce, který poprvé v životě přiznal, že mu nikdy nedal to, co potřeboval nejvíc: svolení být lepší než on.
Pokud řešíte předání firmy nebo jste v roli nástupce a poznáváte v tomto článku svoji situaci, mohu vám pomoci ji pojmenovat a najít cestu vpřed. Krizová konzultace — první krok bez závazku.
Kdy je čas říct: toto už přesahuje moje schopnosti
Jedna z nejobtížnějších věcí, které nástupce v rodinné firmě musí zvládnout, je rozeznat, kdy problém, před kterým stojí, není manažerský, ale vnitřní psychologický. Kdy nestačí přečíst další knihu o leadershipu nebo absolvovat další kurz. Kdy je potřeba sáhnout hlouběji do sebe.
Toto rozlišení je těžké, protože psychologické problémy se v podnikatelském kontextu vždy záměrně maskují jako problémy provozní nebo strategické. „Nestíhám delegovat“ zní jako pouhý a povrchní organizační problém nebo „Vyhýbám se obtížným rozhovorům“ zní jako obyčejný komunikační problém a také typické „Nevím, kterým směrem firmu rozvíjet“ zní jako běžný strategický problém, ale pod tím vším může být strach – strach z úspěchu, strach ze selhání, strach z toho, co řekne otec nebo matka.
Dobrou zprávou je, že tento strach lze pojmenovat a lze s ním pracovat. A firmy, kde se to podaří, jsou v druhé a třetí generaci silnější, než byly za zakladatele, protože jsou postavené na vědomém vedení, nejen na intuici a osobnosti jednoho jediného člověka.
Strach z úspěchu je takové další dědictví, se kterým lze vědomě pracovat, a právě to je možná nejdůležitější předání, které v rodinné firmě může proběhnout: předání psychologické svobody být úspěšný. Myslím tím naplno, bez výčitek a bez potřeby se omlouvat za to, jak daleko jdete.
Nejdůležitější otázka na závěr
Existuje jeden jednoduchý test, který doporučuji každému nástupci rodinné firmy. Zeptejte se sami sebe: „Kdybych věděl, že otec nebo matka budou hrdí bez ohledu na výsledek, kdybych si byl jistý jejich přijetím, co bych udělal jinak?“ Odpovězte upřímně.
Pokud je odpověď „nic“, jste pravděpodobně v pořádku. Vedete firmu z vlastního přesvědčení a svých hodnot. Pokud je odpověď „hodně věcí“ pak víte, kde začít. Ne s manažerskými nástroji, ale s vlastním porozuměním tomu, co vás brzdí a s odvahu to pojmenovat.
Začněte s vlastním vědomím, že je v pořádku jít dál a být úspěšný anebo lépe úspěšnější! Držím vám palce.
Zdroj
- Koenig, Neil N. You Can’t Fire Me, I’m Your Father! 2000.
