Král Šalomoun soudil cizí spory s takovou přesností, že se o něm psalo doslova tisíce let. Vždy přisel geniální rozsudek. Jenže když měl řídit své vlastní království a vlastní rodinu, dopadlo to jinak. Aliance uzavírané přes ložnici, syn, který po jeho smrti roztrhl království na dvě části a muž, který uměl vyřešit cizí problém jedním výrokem, neuměl srovnat si to doma.
Tomuhle rozporu se dnes v psychologii říká Šalomounův paradox a pokud děláte cokoliv kolem rodinných firem ať už jste jako majitel, nástupce, nebo jako průvodce rodinných firem jako já, je to jeden z nejužitečnějších konceptů, jaké ve své praxi znám.
„Čím více se snažíte řešit své vlastní problémy, tím hlouběji se do nich zakopáváte.“ – Petr Kmošek
Co Šalamounův paradox říká
Tři studie a více jak 600 lidí, úkol byl tehdy jednoduchý. Přemýšlejte o konfliktu, jednou o vlastním a jednou o cizím. Vědci měřili kvalitu uvažování. Moudrost v konkrétním, definovaném smyslu: uznání hranic vlastního poznání, ochota hledat kompromis, počítání s tím, že se věci v čase mění, schopnost vzít v úvahu úhel pohledu druhé strany.
Výsledek této studie Grossmana a Krosse byl jednoznačný. Lidé uvažovali prokazatelně moudřeji o cizích problémech než o svých vlastních. Nemyslím jen o trochu, myslím zcela systematicky, a navíc funguje to u dvacetiletých stejně jako u osmdesátiletých. Věk s tím nemá nic společného, což boří oblíbenou představu, že moudrost prostě časem naroste, bohužel nenaroste. Věk moudrost nepřidává, ale jde zde hlavně o „kontext“, ve kterém přemýšlíte, je silnější než léta zkušeností.
Umění sebedistancování
Zajímavé pro mě bylo ještě jedno zjištění. Když si lidé měli vlastní problém představit s odstupem, tedy ne jako „já“, ale jako by se dívali na někoho jiného, třetí osobou, „co by měl Petr udělat“ místo „co mám dělat“, ten rozdíl zmizel. Tahle technika se jmenuje self-distancing – sebedistancování, a je to prakticky jediná finta, která tuhle asymetrii spolehlivě ruší.
Proč majitel firmy nedokáže poradit sám sobě?
Tady je to místo, kde teorie přestává být teorií a stává se popisem toho, co vídám na svých sezeních pořád dokola. Zakladatel, kterého znám, dokáže jinému podnikateli přesně vysvětlit, kdy je čas předat firmu, tak třeba: „Máš syna, který to umí, ty ho brzdíš, drž se zpátky a dej mu rychle prostor, jinak ho ztratíš.“ Chladná hlava, správná diagnóza, hotovo za pět minut u kafe, jenže.
Ten samý člověk ve vlastní firmě ten samý scénář nevidí. Je to nejchytřejší člověk v místnosti, ale protože do jeho vlastního rozhodování vstupuje něco, co u cizího problému nemá: strach, obavy, frustrace, pochybnosti atd.
Nástupce firmy má zase stejný problém z druhé strany. Dokáže objektivně posoudit, jestli je syn kamaráda připravený už převzít firmu po otci.
A co třeba sourozenci v konfliktu o rozdělení firmy? Každý zvlášť, mimo tu situaci, vám bez váhání poradí: najděte kompromis, promluvte si, nechte to posoudit někým nezávisle.
Přesně to samé, co zcela odmítají udělat ve svém vlastním sporu. Protože tam nejde o firmu. Jde o to, kdo byl vždycky „ten oblíbenější“, kdo dostal víc pozornosti, čí verze dětství je ta pravdivá a byznys je zde už jenom jeviště, na kterém se vlastně hraje úplně jiné drama.
Problém sám od sebe nezmizí
Tady je věc, kterou většina poradců podceňuje, rodina nemůže a nedokáže tenhle problém vyřešit sama, myslím na své úrovní vědomí. Sama struktura problému je taková, že čím víc jste uvnitř, tím hůř vidíte celek a rodina je z definice úplně uvnitř, ta nemá kam odstoupit, ta nehledá širší obraz.
Víte, můžete zkoušet jakoukoli rodinnou radu, business retreat, víkendový pobyt, upřímný rozhovor u večeře, kouče a mentora, všechno jsou to legitimní kroky. Jenže v momentě, kdy se dotknete skutečného jádra, každý účastník se vrátí do režimu „já“ a ne „ostatní“ a v tom režimu, to už víme z výzkumu, se moudrost dramaticky propadá.
Tohle je přesně ten moment, kdy má smysl přizvat někoho zvenku a pozor ten člověk neví víc o textilním byznysu nebo o fungování gastra nebo snad CNC centra než rodina sama, ale protože není emočně zapletený do systému a dokáže se dívat na spor sourozenců stejně, jako se oni dívají na spor sourozenců v cizí firmě, s odstupem, který jim samotným chybí.
Tři sourozenci a jedna textilní firma
Existuje mnou zdokumentovaný případ v mých případových studiích, který to ilustruje skoro učebnicově. Byla to středně velká rodinná firma, generace se počítaly na desítky let, jednatel se už blížil odchodu do důchodu. Byly zde tři děti a tři naprosto odlišné vize.
Nejstarší syn chtěl firmu modernizovat, naopak prostřední dcera chtěla zpomalit a vsadit na setrvačnost, udržitelnost a lokální výrobu a nejmladší syn chtěl z operativního řízení úplně vystoupit a fungovat maximálně jako poradce bez zodpovědnosti.
Rodina to zkoušela řešit opakovaně sama a nikam se nedostala. Když nejstarší mluvil o expanzi, dcera to slyšela jako „tvoje hodnoty jsou zde k ničemu“. Když ona mluvila o udržitelnosti, bratr to slyšel jako brzdu svého potenciálu.
Rodina nakonec sáhla po rodinné facilitaci a byznys mediaci. Výsledek nebyl kompromis v tom povrchním slova smyslu, kdy každý něco ztratí, aby se všichni cítili stejně nespokojení. Byl to návrh, který reálně využil to, co každý z nich uměl a chtěl: nejstarší syn převzal roli CEO a vedení plánované expanze, dcera dostala prostor vést agendu nového projektu jako svou vlastní oblast, nejmladší zůstal u firmy v poradní roli, přesně podle toho, co sám chtěl.
Napětí se nerozpustilo proto, že bych jako mediátor našel ono geniální řešení, které rodina sama nemohla vymyslet. Rozpustilo se proto, že někdo zvenku dokázal oddělit byznysovou otázku od emoční a nechat každého slyšet ostatní bez toho, aby to slyšeli jako útok a osočování.
To je přesně to, co můj „Šalomounův paradox“ předpovídá. Řešení nebylo chytřejší, než by dokázala vymyslet rodina sama za deset klidných večerů u stolu. Bylo dosažitelné jenom proto, že ho formuloval někdo, kdo nebyl součástí toto jejich příběhu.
Co to znamená prakticky
První důsledek
Pokud radíte rodinným firmám, vaše hodnota není primárně v byznysové expertize. Tu často má rodina sama, lépe než vy a nikdy ji nedoženete. Vaše hodnota je ve strukturální výhodě odstupu, kterou rodina nemůže sama replikovat, ať se snaží jakkoli a sebevíc.
Druhý důsledek
Tohle platí to i pro mě. Poradci, koučové, facilitátoři a mediátoři nejsou vůči vlastnímu životu imunní. Umím rodině přesně vysvětlit, proč táhnout konflikt firmou roky je iracionální. Ve vlastních rozhodnutích mám přesně tu samou slepou skvrnu, jakou vidím u klientů. Rozdíl je jenom v tom, že vím, že tam je, cítím ji a snažím se s ní počítat.
Třetí důsledek
Je spíše nástroj, který dá se použít přímo v sezení. Místo otázky „co uděláte vy s nástupnictvím“ se ptát: „co by měl udělat pan Novák, kdyby o tomhle stejném problému přišel za vámi jako klient?“
Ta drobná změna, z první osoby do třetí, v praxi vyvolává jinou kvalitu odpovědi. Lidé si najednou vzpomenou na kompromis, na to, že situace se může v čase vyvíjet, na to, že ta druhá strana taky něco chce a možná to nemyslí vlastně zase tak zle. Přesně ty věci, které jim nedocházely.
Šalomoun jako naše varování
Nejsilnější věc na tom příběhu není Šalomounova moudrost. Je to, jak rychle se rozpadla, jakmile přestal soudit cizí spory a začal řešit své vlastní království. Rodinné firmy dělají přesně tu samou chybu ve zmenšeném měřítku, protože věří, že moudrost, kterou prokazatelně mají, se automaticky přenese i na jejich vlastní rozhodnutí.
Nepřenese a dokud si rodina nebo firma tohle nepřizná, bude hledat řešení tam, kde žádné nenajde, pouze ve vlastní hlavě a uprostřed dominanty vlastního příběhu.
„Zvenku to vše vidět jde, ale zevnitř to nevidíte skoro nikdy.“ – Petr Kmošek
Zdroje
- Self-distancing and Avoidance Mediate the Links Between Trait Mindfulness and Responses to Emotional Challenges
- Exploring Solomon’s Paradox: Self-Distancing Eliminates the Self-Other Asymmetry in Wise Reasoning About Close Relationships in Younger and Older Adults
- Third-person self-talk facilitates emotion regulation without engaging cognitive control: Converging evidence from ERP and fMRI
