Průvodce rodinných firem
Pamatuji si ten moment celkem přesně. Seděl jsem totiž naproti majiteli firmy, úspěšnému muži přes 58 let, který firmu budoval přes dvacet let. Pozvali mě jeho synové a oba také aktivně ve firmě a oba frustrovaní a přesvědčení, že situace se musí změnit. Otec souhlasil se setkáním nebo spíš se mu nevzepřel.
První věta, kterou mi řekl, nebyla pozdrav. Byla to věta, kterou slyším v různých podobách velmi často:
„Posaďte se, ale já opravdu nevím, co tady vlastně děláte. My žádný problém nemáme.”
Neusmál jsem se, teda vnitřně ano a jen jsem si v duchu poznamenal: „jsem přesně tam, kde mám být.“
Rodiny se neotevírají snadno a je to vlastně v pořádku, protože nepochybně existuje romantická představa o tom, jak poradenství v rodinné firmě funguje. Průvodce přijde, rodina ho přivítá s otevřenou náručí, všichni si sednou ke kulatému stolu, upřímně si řeknou, co je trápí, a jak společně a harmonicky najdou řešení. Konec, závěr, titulky na pozadí.
Realita je jiná
Rodiny a ty české mají přirozenou a výraznou tendenci k uzavřenosti. To není slabost, je to instinkt, píču o tom v článku „mapa rodinných firem“. Rodina je systém, který se naučil přežívat sám, řešit věci výhradně interně, chránit všechna svoje tajemství před vnějším světem a usilovně je bránit. A teď přichází zcela cizí člověk, který chce vidět dovnitř, do nás, do našeho obýváku, který se ptá na věci, o kterých se rozhodně nemluví. Který dokonce pojmenovává napětí, která jsou léta pečlivě maskována zdvořilostí a profesionalitou.
To rozhodně není výzva k otevřenosti:
„ten člověk je hrozba.“
A proto ten, kdo jako první pojmenuje, co se v rodinné firmě děje, kdo řekne nahlas to, co všichni cítí, ale nikdo neříká není zpočátku přijímán jako zachránce a hrdina. Je přijímán jako problém, jako někdo, kdo narušuje křehkou rovnováhu, která fungovala nebo se tak alespoň slouho tvářila, že funguje.
Já to vím, počítám s tím a nevadí mi to. Naučil jsem se to v personálním auditu, kdy pro celé desítky a často i nižší stovky jsem v jednom okamžiku doslova „nepřítelem číslo jedna“ a nepochybně je pro všechny ty manažery a ředitele pak těžké vzít do ruky ten výstup a začít ve firmě něco prosazovat a měnit.
Tři typy rodinných firem a tři různé způsoby odporu
Za léta práce jsem si všiml, že každá rodinná firma je jiná, ale způsoby, jakými odolávají pomoci, jsou překvapivě podobné. Dají se rozdělit do tří základních typů.
Tradiční firma existuje zpravidla několik generací. Má zavedené jméno, silnou kulturu, jasné hodnoty a také obrovskou setrvačnost. Problémy zde nejčastěji pramení ze skrytých generačních rozdílů: mladší generace chce změny, starší chce zachovat to, co funguje. Tato napětí jsou zpravidla tiše přítomná celé roky, než někdo najde odvahu je pojmenovat. Tradiční firma pomoc nehledá, dokud už opravdu nehoří a i tehdy je první reakcí kupodivu heslo: „zvládneme to sami“, jako vždy.
Pokud tato firma nakonec průvodce zavolá, je to zpravidla proto, že hoří už tak moc, že všechna možná interní řešení selhala. Důvěra se buduje pomalu, ale jakmile ji máte, máte ji skutečně.
Konfliktní firma vznikla zpravidla z tradiční. Charakterizuje ji snaha o udržení tradice a soudržnosti, ale konflikty zde jsou hlubší a otevřenější. Klasickým příkladem je spor o směřování firmy: starší generace chce zachovat zavedené procesy, mladší prosazuje inovace. Poradenská práce v konfliktní firmě je složitá, protože energie rodiny je spotřebovávána konfliktem ne jejím budováním. Nejčastějším koncem, pokud se situace nevyřeší včas, je prodej firmy. Kapitola uzavřena, rodina rozpojena a mosty spáleny.
Podnikatelská firma je ze všech tří nejsložitější pro průvodce. Firma je vedena zakladatelem, obvykle silnou osobností, která firmu drží pohromadě silou své vůle, vztahů a silné autority. Potomci jsou ve firmě, ale nemají žádnou skutečnou moc. Zakladatel projevuje rysy, které bych nazval benevolentním paternalismem: dělám to pro vás, jednou to bude vaše atd., ale mezitím nepouští kontrolu, tedy až po jeho „odchodu“.
Konflikty zde rostou přímo úměrně s počtem potomků ve firmě a průvodce je v takové situaci automaticky podezřelý, protože kdokoli, kdo mluví o změně, ohrožuje zakladatelovu kontrolu. Pocit, že o jeho pomoc nikdo nestojí, je v těchto firmách velmi silný, přirozený, a přesto zcela nepravdivý.
Co průvodce rodinných firem vlastně dělá a co ne
Tady musím být velmi přesný. Protože existuje mnoho nedorozumění o tom, co moje práce obnáší. Průvodce rodinné firmy není arbitr a nepřichází s verdiktem o tom, kdo má pravdu a kdo se ve firmě mýlí. Nepřichází s hotovým řešením v mé hnědé aktovce, které stačí aplikovat a firma se sama nějak opraví.
Průvodce je někdo, kdo pomáhá rodině vidět samu sebe jinak. Kdo vytváří prostor, který možná do té doby neznají, je to prostor bezpečný a strukturovaný, ve kterém se dají říct věci, které se jinak říct nedají. Kdo pomáhá pojmenovat to, co je tiše přítomné, ale nikdy nevyslovené. A kdo pak stojí vedle rodiny, když se tato pojmenovaná věc musí zpracovat, přijmout a přetavit v konkrétní změnu.
Je to práce ve třech fázích, které se vzájemně prolínají.
První fáze je rozpoznání. Než se v rodinné firmě přistoupí k řešení čehokoli, je třeba pochopit, co se skutečně děje. Ne co říkají lidé, když vědí, že je někdo poslouchá. Ne co stojí v organizačním schématu, ale co je skutečnou dynamikou vztahů, moci a emocí v této konkrétní rodině a firmě – rozpoznat dynamiku je zde první fází.
Rodiny mají přirozenou tendenci odkrývat věci postupně a zpravidla začínají tím nejméně bolestivým, tím, co už i někde řekli jako nějakou vtipnou historku. Skutečné příčiny napětí přicházejí na povrch pomalu, vrstvu po vrstvě, níž a níž. Průvodce musí mít trpělivost, aby počkal na tu správnou vrstvu a také odvahu, aby ji pojmenoval, až přijde.
Druhá fáze je hodnocení. V této fázi rodina znovu posuzuje své vztahy ne jako útok na minulost, ale jako přípravu na svoji budoucnost. Je třeba vytvořit základ pro otevřený dialog, aby každý člen rodiny vedle svých očekávání dokázal být empatický k očekáváním ostatních a aby se rodina dokázala jako celek zaměřit na to, co se mění a na to, co chce změnit vědomě.
Třetí fáze je fází obnovení. Tady se teorie stává praxí. Rodina se učí, doslova v každodenním provozu firmy novým způsobům fungování. Novým způsobům řešení konfliktů. Novým způsobům sdílení informací, pravomocí a odpovědností. Tato fáze může trvat měsíce a někdy až roky, je to totiž ozdravný proces. Změna, která trvala generace, se nenapraví za jeden víkendový „family business retreat“, pouze zažehne změnu, ale dokáže ji rychle sfouknout.
Když totiž chcete v sobě něco v chování změnit musíte to často opakovat až stokrát a pevná změna trvá až tisíckrát. Tak mocný je bohužel náš mozek při vzdoru změny.
Sourozenecká dynamika
Dovolte mi příklad, který v různých obměnách vídám velmi často. Nejmenuji jméno ani firmu, ale pokud máte sourozence a rodinnou firmu, možná poznáte tento příběh.
Zakladatel má dva syny. Starší projeví zájem o firmu jako první, takže přijde, pracuje, dostává pozornost. Otec mu věnuje čas, vysvětluje mu procesy, bere ho na schůzky s klienty. Mladší přijde o dva roky později, ale mezitím se neviditelně stalo něco zásadního: starší syn má náskok. Víc znalostí, víc zkušeností a více vztahů a otec, ne ze zlého úmyslu, ale přirozeně investuje stále více energie do toho, kdo už ukazuje výsledky.
Cyklus se posiluje sám o sobě. Starší dostává víc, protože má víc a mladší dostává míň, protože začal s méně a nikdo o tom nemluví, protože je to přece přirozené, ne?
Jenže mladší to cítí. Cítí tu nerovnost, která nikdy nebyla pojmenována ani záměrná a tato neobjasněná frustrace se ukládá do vztahů, mezi bratry, a mezi každým z nich a otcem, celé roky.
Až do okamžiku, kdy se situace vyhrotí, zpravidla při nástupnictví. Když se zjistí, že starší je lépe připraven, protože dostal více příležitostí a mladší to vnímá jako nespravedlnost, protože ta objektivně je, i když nebyla zamýšlená.
V tento okamžik vstupuje průvodce do situace, která má kořeny deset, patnáct a často i dvacet let zpátky a jeho první úkol není řešit to téma nástupnictví. Jeho první úkol je pomoci rodině pojmenovat to, co se tehdy stalo a co se od té doby nikdy neřeklo. Bez toho je nástupnictví jen právní cár papíru.
Proč nejsem vítán a proč přesto přicházím
Vracím se k tomu zakladateli z úvodu. K větě „my žádný problém nemáme.”
Nepolekal jsem se a nevysvětloval jsem, proč se mýlí. Jen jsem se zeptal: „A co by se muselo stát, abyste problém měli?” Až teprve pak přišla první skutečná věta toho setkání: „Občas nevíme, kam jako rodina směřujeme, ale to určitě nebude velký problém.“ a pak přijde další: „Už mě unavuje se k některými tématům stále dokola vracet…“ a pokračujeme.
Tohle je moje práce. Nejsem tam proto, abych byl vítán. Jsem tam proto, aby se otevřel prostor pro věci, které se jinak otevřít nedají a tento prostor je někdy nepříjemný pro rodinu, i pro mě, ale pro tuhle práci je nezbytný.
Rodinná firma není jen byznys. Je to živý systém vztahů, emocí, příběhů a nevyslovených očekávání a každý takový systém má svůj strop-bod, za kterým se bez vnějšího pohledu nedokáže posunout dál. Bez příchodu člověka zvenku nikdy nenarušíte tu komfortní zónu, tedy pokud již roky nepracujete na své úrovni vědomí.
Průvodce není ten, kdo většinou přináší řešení, je to ten, kdo pomáhá rodině najít vlastní řešení takové, které vychází z jejich hodnot, jejich příběhu a jejich vztahů. Řešení, které bude fungovat, protože ho rodina skutečně přijala za své. Ne proto, že ho někdo doporučil.
V České republice je tato role stále poměrně neznámá. Máme tu M&A poradce a právníky a konzultanty na vše možné. V zahraničí je průvodce rodinné firmy standardní součástí ekosystému podpory podnikání stejně jako právník, daňový poradce nebo stratég. Bohužel u nás jsme teprve na začátku.
Já jsem rád a vděčný, že u toho začátku mohu být.
Závěrem
Pokud se v některém z popsaných typů rodinné firmy poznáváte nebo pokud vás první věta tohoto článku zastavila možná stojí za to si o tom promluvit. Nejdřív jenom promluvit.
