Během krize, která probíhá a další je již před námi se manažeři musí bohužel vzdát přesvědčení, že reakce shora dolů zajistí stabilitu. V běžných krizových situacích se typická společnost může spolehnout na svou strukturu vedení a řízení, která dobře řídí provoz prováděním předem popsané krizové reakce. Toto je scénář pro běžnou krizovou situaci v podniku.
Podnikatelské jamais vu
(žame vi) je termín převzatý z francouzštiny, jak jeho text napovídá a znamená nikdy neviděno. Pozorovatel, v našem případě majitel nebo manažer je svědkem vzniklé situace poprvé, ačkoli si je racionálně jist, že ji už někdy viděl. Možná v roce 2008, jenže tohle je kombinace více firemních krizí najednou.
V krizových situacích, které se vyznačují nejistotou, však vedoucí pracovníci čelí problémům, které jsou neznámé a často špatně pochopené nebo vnímané. Malá skupina vedoucích pracovníků na nejvyšší úrovni organizace nemůže shromažďovat informace nebo přijímat rozhodnutí dostatečně rychle, aby mohla účinně reagovat.
Vedoucí pracovníci mohou lépe mobilizovat své organizace tím, že stanoví jasné priority reakce a pověří ostatní, aby objevili a realizovali řešení, která těmto prioritám slouží.
Krizová sestava – tým pro řešení firemní krize
Na podporu rychlého řešení krizových problémů a jejich realizace v podmínkách stresu a chaosu mohou vedoucí pracovníci organizovat sestavu krizových týmů, které mohou tvořit lidé uvnitř i poradce mimo organizaci – naše role je pak role v oblasti personální. Některé sestavy provádějí akce, které se odehrávají mimo běžný provoz. Jiné části identifikují důsledky krize pro běžné obchodní činnosti a provádějí úpravy, například pomáhají zaměstnancům přizpůsobit se novým pracovním normám atd.
Další role této krizové sestavy je rozdělení pravomocí a sdílení informací. Je třeba ovšem často popsat to, jak by měly sestavy fungovat.
Krizový mentoring
Častou chybou, které se vedoucí pracovníci v krizových situacích dopouštějí, je vyčkávání, až se objeví kompletní soubor faktů, a teprve poté se rozhodnou. Protože krize zahrnuje mnoho neznámých a překvapení, nemusí být fakta jasná v potřebném časovém rámci pro rozhodování. Často není ani sama organizace schopna komunikace uvnitř, k tomu pak slouží krizový mentoring.
Krizový mentoring – Mentoring v tomto pojetí je profesionální vztah, kdy mentor, obvykle na osobní bázi, předává své zkušenosti a znalosti členu organizace a působí jako průvodce v krizi jeho oddělení. Mentorovaný se pak skrze svého mentora snaží nalézt správný směr či řešení probíhající krize.
Mentoring je díky své nízké finanční nákladovosti, ale vysoké účinnosti při předávání know-how a znalostí oblíbený u nejrůznějších firem, ale pro potřeby mentorování firemní krize se však jedná o nové pojetí.
Vedoucí pracovníci by se však neměli uchylovat pouze ke své intuici. Vedoucí pracovníci se mohou lépe vyrovnat s nejistotou a pocitem, že budou průběžně shromažďovat informace v průběhu krize a sledovat, jak dobře jejich reakce fungují, případně se v této oblasti nechat mentorovat, aby se omezilo možné selhání.
V praxi to znamená často se od krizového řízení odmlčet, posoudit situaci z více úhlů pohledu, předvídat, co se může stát dál, a pak jednat.
Udržení hodnot
Vedoucí hrají zásadní roli v posunu organizací vpřed tím, že stanovují jasná očekávání a jednají v souladu s hodnotami. Pro vedoucí pracovníky je obzvláště důležité, aby byli během krize přítomni a angažovali se, zároveň byli vzorem klidného chování. Vedoucí musí předávat poselství, která nastavují očekávání a inspirují. Komunikační týmy a krizové sestavy jsou skvělým zdrojem, který vedoucím poskytuje nástroje a podporu nezbytnou k tomu, aby byli efektivní.
Manažeři mají příležitost vysvětlit, jak se firma z krize dostane silná a připravená sloužit novému trhu, když se krize přesune z fáze reakce do fáze obnovy.
Priority – kompromisy – krizová sestava – akce
Na počátku krize to může být finanční likvidita, péče o zákazníky a kontinuita provozu. Identifikované problémy zdokumentujte, zajistěte, aby se s nimi vedení plně ztotožnilo, a podle vývoje událostí provádějte korekce. Dělejte chytré kompromisy.
Vyjmenujte osoby, které rozhodují. Ve své krizové sestavě stanovte to, kdo je za co zodpovědný. Pověřte rozhodováním přední linii, kde je to možné, a jasně stanovte, co je třeba eskalovat, do kdy a komu. Standardně byste měli prosazovat rozhodnutí směrem dolů, nikoli nahoru. Na závěr podpořte akci.
Řídit změny
Krize může být pro vedoucí pracovníky výzvou ke kreativnímu myšlení a řešení problémů novými způsoby. Využití tohoto způsobu myšlení může firmu pozitivně odlišit do budoucna. Využijte komunikaci k udržení stability, vzbuďte důvěru v budoucnost a inspirujte k osvěžení vize. Poskytujte jasné a konzistentní informace a věnujte čas oslavě pokroku a přínosu ostatních.
