Mnoho majitelů a manažerů se kterými se potkávám věří, že najímání dalších lidí zajistí růst společnosti nebo jinak, že tím, že mají rostoucí počet lidí snad ukazuje, jak jsou úspěšní? Jinými slovy, pokud chcete být rychle velcí a oslňovat své okolí, najímejte neustále a co nejrychleji:
- Více marketérů vygeneruje více potenciálních leadů?
- Více prodejců přinese větší tržby?
- Více inženýrů vytvoří více produktů?
- Více pracovníků zákaznických služeb obslouží více zákazníků?
- Více asistentek udělá čas majitele ještě lépe organizovaný…
„Hektický nábor“ a „Náborový dopad“
Promiňte, ale jste zcela mimo realitu. V každé dobře funkční oblasti existují vysoce výkonní a supervýkonní pracovníci a pak ti méně výkonní. Když spěcháte s náborem, nutíte personalisty, aby přivedly tzv. „hlavy“ a nezaměřily se na vhodnost. Výsledkem je to, čemu říkám „náborový dopad“.
Protože každý další člověk, kterého přijmete, zákonitě zpomaluje ostatní, kteří už jsou na místě. Adaptační proces je tak zcela nefunkční. Někteří se doslova mihotají i několik měsíců, co jsou ve firmě nekoordinovaně a nestrukturovaně, každý si tak trochu hledá své místo a svou náplň. O produktivitě zde nelze ani hovořit, protože manažerská práce je upozaděna, řešením náborového dopadu.
Ano, společnosti musí nahradit lidi, kteří odcházejí, a doplnit personál. Ale když společnost rychle najímá nové lidi, samotný objem nástupu a nových lidí nutí manažery zpomalit, zaměstnance zpomalit a mnoho stávajících procesů zpomalit. A to znamená, že každý další a další nový zaměstnanec snižuje celkovou produktivitu vaší firmy.
Proč teda nabíráte?
Druhým problémem, se kterým se potýkám, je způsob, jakým většina firem najímá zaměstnance. Téměř v každé společnosti, kterou znám, existuje roční nebo čtvrtletní proces přidělování počtu zaměstnanců. Finanční ředitel, který ví, že poptávka manažerů po náboru je neomezená, uvolňuje počty zaměstnanců svěřeným obchodním jednotkám na základě jejich finančních výsledků. Tyto požadavky jsou rozeslány manažerům a tým lidských zdrojů se následně pustí do práce.
Personální oddělení pak funguje jako přijímání objednávek a náborová organizace začne zpracovávat požadavky. Vytváříme pracovní nabídky, vyhledáváme kandidáty, nakupujeme prostor a inzeráty a najímáme náboráře. Začínáme s výběrem, pohovory a hodnocením kandidátů. A nastává obrovské úsilí při plánování, projednávání kandidátů a rozhodování.
- Mělo by být toto místo obsazeno interním kandidátem?
- Mělo by být toto pracovní místo na plný úvazek, nebo na částečný úvazek a mohlo by být sdílené?
- Měla by být tato práce zadána externě?
- Má tento tým vysokou fluktuaci, takže bychom měli diskutovat o tom, proč je tato pozice vůbec otevřená?
Tým pro nábor spěchá s obsazováním pozic a sotva má šanci diskutovat o interním rozvoji, rotaci pracovních míst, částečných úvazcích nebo o dalších důležitých možnostech. Neexistuje žádný skutečný proces, který by přemýšlel o tom, jak se tento tým má připravit na růst, a tým se navyšuje o další a další lidi.
Definice role manažerů
V širokém pojetí existují dva modely řízení. Manažeři, kteří fungují jako nadřízení, a manažeři, kteří fungují jako koučové na pracovišti. A přestože se to liší podle práce a role, vysoce efektivní společnosti mají jen velmi málo vedoucích pracovníků, kteří věci neřídí a zároveň nedělají. Jinými slovy, pokud se chcete vyhnout přebujelé byrokracii středních manažerů, musíte zvýšit rozpětí kontroly a definovat řízení jako koučování, vedení projektů a rozvoj.
Když to uděláte, lidé se zvednou a zaujmou vedoucí pozice v týmech. V jistém smyslu je cestou k uvolnění produktivity méně řídit, více vést. Skvělí vedoucí se primárně zaměřují na vizi, inspiraci, soustředění a změny. To jsou role pro výjimečné lidi, kteří dokáží udávat směr a pomáhat ostatním vymyslet, jak se k němu dostat. Sjednocují týmy, pomáhají lidem zabránit plýtvání časem a jasně určují odpovědnost. Přijímají a podporují změny a jdou příkladem jako někdo, kdo vždy pomůže a koučuje ostatní.
Zastavte rozptylování
Posledním a nejdůležitějším způsobem, jak se vyhnout personálnímu přetlaku, je soustředit se. Moje zkušenost je taková, že organizace se mohou soustředit pouze na dvě nebo tři věci najednou. Většina opravdu velkých společností má desítky projektů a někdy po celé Evropě, což má za následek štěpení jejích úsilí a vede k velkému rozptylování vlastní energie.
Zde kladu důraz na to, věnovat se tomu hlavnímu a systematickému rozvoji personální sestavy a nikoli hektickému náboru zaměstnanců. Řada mých klientů neustála svůj růst, jejich vedoucí věřili, že stát se větší společností je lepší, povede k podnikatelskému růstu a k růstu produktivity. Ale bohužel se tak nestalo. Manažeři zcela podcenili další etapy práce s lidmi. Můžete opakovaně zmiňovat to, jak je důležité se lidem věnovat ve všech fázích jejich působení v organizaci, tedy v celém životním cyklu zaměstnance.
Závěrem
Veďte rozhovory a nerozhodujte od stolu. Nikdo se zpočátku neshodne na tom, co je nejdůležitější a který tým je příliš velký a který potřebuje další lidi, hodnocení lidí je někdy velice subjektivní a zavádějící, vždy musíte však vést rozhovor.
V dnešní složité ekonomické situaci, kdy je těžší než kdy jindy najmout zaměstnance, bude příliš početná firma spíše nedosahovat dostatečných výsledků. Pomozte svým manažerů a celému týmu vedoucích přemýšlet o tom, jak všude dosáhnout produktivity a soustředění.
