Téma povýšení je již dlouho klíčovým faktorem angažovanosti zaměstnanců, ale dnešní aspirace lidí se začíná měnit tak, že tradiční pojetí kariérního žebříku již pro ně není tak atraktivní. Z nedávného průzkumu společnosti Randstad (zdroj) vyplývá, že téměř polovina zaměstnanců nemá zájem stoupat na vyšší pozice.
56 % respondentů se sice vnitřně považuje za ambiciózní, ale 39 % z nich uvedlo, že nemá v úmyslu stát se manažery. Možná tato zjištění odrážejí měnící se pohled na to, co pro dnešní zaměstnance znamenají ambice a úspěch.
Nezájem o manažerskou pozici
Lidé ve firmách si stále více spojují manažerskou práci se stresující pracovní zátěží, kterou za žádnou cenu nemůže vynahradit žádné zvýšení platu. Tento pohled odrazuje „potenciální manažery“ od toho, aby se o takové pozice vůbec ucházeli. Místo toho lidé upřednostňují rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem a cení si své pohody a seberealizace stejně, ne-li více než tradičního kariérního postupu.
Proto se někteří pracovníci raději soustředí na svůj vlastní přínos, než aby cíleně pomáhali rozvíjet ostatní. Jejich ambicí je vybudovat si specializaci, odbornost a zdokonalit se v dovednostech, které je udrží relevantní k trhu práce v dlouhodobém horizontu. To však nemá nic společného se stoupáním v podnikové hierarchii.
Volba rozvoje specializací – kariérní cesty
Zaměstnanci se chtějí odborně realizovat a cení si právě toho, že se stávají odborníky ve svých oborech a hlouběji pronikají do oblastí svých zájmů, než aby na sebe brali další a další odpovědnosti za řízení lidí. Možná je tento trend částečně způsoben všeobecným zplošťováním organizačních struktur v posledních 30 letech, možná je to jen generační záležitost.
V dnešní době totiž existuje více tzv. bočních – horizontálních kariérních cest než vertikálních kariérních cest. Protože mnoho organizací má zcela plochou strukturu než dříve, lidé mohou denně pracovat s několika týmy, z nichž žádný nevede jejich přímý nadřízený. Je to velmi odlišný pohled na dnešní pracovní svět.
Tato situace má však vážné důsledky pro liniové manažery a vedoucí pracovníky s rozhodovací pravomocí, zejména pro šéfy HR. Zejména to znamená, že je třeba přehodnotit strategie zapojení zaměstnanců, udržení zaměstnanců a plánování nástupnictví.
Sběr pravidelné zpětné vazby
Aby firma vůbec pochopila motivaci svých zaměstnanců musí zavést čtvrtletní kontrolní schůzky nebo pravidelné hodnocení výkonnosti s přímými manažery. Cílem je nejen objevit v lidech potenciál a uvolnit ho. Jde také o to přizpůsobit rozvojové aktivity preferencím každého zaměstnance, protože ne každého budou motivovat stejné možnosti vzdělávání a stejné pobídky. Zaměstnanci se musí cítit podněcováni a stimulováni, ať už se chtějí stát manažery, nebo ne.
Protože, i když vám vaši lidé řeknou, že by se chtěli stát manažery, jen část z nich pro to bude mít ty správné vlastnosti, tuto hledisko nelze podceňovat. Pro ty, kteří o tuto kariéru nestojí, se společnost může zaměřit na zvyšování kvalifikace, vytvořit více projektových pozic a zavést alternativní kariérní cesty, aby podpořila své zaměstnance, kteří se chtějí ve své roli specializovat.
Produktivita + prosperita + smysl firmy
Firmy musí hledat způsoby, jak lidem nabídnout více projektové práce nebo delegovat některé manažerské úkoly, protože to stále umožňuje podporovat učení a růst a zabránit stagnaci. Dalším přístupem je umožnit zaměstnancům rozvíjet doplňkové zájmy a dovednosti. To se osvědčuje zejména na pozicích, kde je zřejmý průnik s jinými rolemi, jako je prodej, marketing a vztahy s veřejností.
Problém plánování nástupnictví
Zaměstnavatel bude muset také zvážit, jak by mohly měnící se kariérní preference lidí ovlivnit jeho plány nástupnictví. Mnoho firem se s tímto problémem potýká tak jako tak, takže se pro ně tento úkol stává ještě těžším. Bohužel většina firem v České republice nemá silnou nebo žádnou zásobárnu talentů na všech úrovních organizace. Domnívám se, že příliš mnoho firem povyšuje vysoce výkonné pracovníky do vedoucích pozic bez ohledu na to, zda se pro ně hodí, či nikoli – viz. Peterův princip.
Talent management
Z historického hlediska bylo vždy problémem představovat jednorozměrnou cestu k ambicím, ale nyní se tento problém ještě umocňuje, mimo jiné proto, že stále více zkušených manažerů odchází do důchodu, a i když lidé rádi říkají, že by se ochotně stali manažery, jen malá část z nich pro to má a bude mít ty správné vlastnosti. Jednou z cest, je identifikovat vhodné kandidáty na manažery, kteří mají největší soubor vhodných kompetencí a kteří se dokáží plně propojit s rolí kouče.
Manažer vzorem
Posledním aspektem je důležitost zajištění toho, aby stávající manažeři sloužili jako pozitivní vzory organizace. Sledování efektivního a respektovaného manažera při práci vyvolá v lidech větší zájem napodobovat tohoto člověka. Opačný efekt však nastane, pokud zaměstnanci vidí opakovaně selhávajícího manažera – to je jedna z nejtoxičtějších situací. Nepříznivé prostředí, které se tím vytvoří, je odradí od toho, aby se chtěli stát manažery – citlivě sledují vzory.
Závěrem
Rada firmám, které se snaží přeměnit více zaměstnanců na manažery, je jednoduchá. Jde o to, abyste našli vhodné kandidáty uvnitř vaší organizace a nabídli jim odpovídající možnosti rozvoje. Poskytli jim školení a podporu, která je připraví na budoucí úspěch v manažerské roli.
