Říká se, že zakladatel buduje, druhá generace konsoliduje a třetí generace to celé ztratí. Tento vzorec má dokonce své označení „Buddenbrooks efekt“. A právě teď, více než třicet let po roce 1989, stojí před ním stovky českých rodinných firem.
Příběh Romana, který se stal varováním
Thomas Mann napsal svůj román Buddenbrookové v roce 1901. Sleduje čtyři generace obchodnické rodiny z Lübecku. Od zakladatele s železnou vůlí, přes pragmatického syna, až po vnuka, který místo obchodu preferuje hudbu a filozofii. Firma postupně ztrácí tah, a to ne kvůli ekonomické krizi ani špatnému trhu, ztrácí ho postupně zevnitř.
Ekonomičtí historici tento vzorec pojmenovali a zdokumentovali napříč kontinenty a staletími. Není výjimkou, je spíše pravidlem, tedy pokud se s ním vědomě nepracuje.
Proč se to ve firmách děje?
Není to otázka inteligence ani píle. Třetí generace bývá stejně talentovaná jako ta první. Problém drazí čtenáři mého blogu leží jinde.
Víte zakladatel zažil hlad, a to myslím ať doslova, nebo v přeneseném smyslu. Věděl, co znamená začít od nuly. Firma pro něj nebyla samozřejmost, ale výsledek každodenního boje o přežití. Tento prožitek formuje rozhodování způsobem, který se nedá předat pouhým vyprávěním, to musíte zažít.
Druhá generace zakladatele zblízka sledovala. Viděla pády, slyšela pochyby, zažila noci, kdy se nevědělo, jestli se vyplatí vstát. Přejímá tedy firmu s respektem a pochopením.
Třetí generace vyrůstá už v doslova hotovém světě. Rodinná firma existuje jako bezpečná krajina, do níž se narodila. Zázemí je samozřejmé, konflikty jsou skryté a hladová energie zakladatele je nahrazena pocitem samozřejmosti.
Ekonomičtí odborní historici k tomu dodávají ještě jeden rozměr. Právě třetí generace bývá nejpočetnější. Více lidí se dělí o vliv o moc a o místo, no a kde přibývají nároky bez jasných pravidel, přibývají konflikty.
Česká kotlina a generace, která přišla na řadu teď
V zahraničí je Buddenbrooks spíše řekl bych takový efekt akademického prostředí. V České republice je to aktuální téma zpravodajství.
Firmy založené v devadesátých letech jsou dnes třicet let staré. Zakladatelé jsou ve věku, kdy se přemýšlí o předání. Jejich děti přebírají nebo teprve přebírat budou a v obzoru se rýsuje třetí generace, která celý cyklus může buď zlomit, nebo dovršit.
K tomu přistupuje ještě jeden český prvek: předávání firmy bylo u nás po čtyřicet let zakázáno. Rodinný podnik jako kontinuální instituce má v Čechách kratší historii než v Německu, Itálii nebo Francii. Bohužel nám chybí vzory, chybí také zkušenosti, chybí instituce, které by přenos hodnot systematicky podporovaly.
Zahraniční výzkum přitom jasně ukazuje, že ve vyspělých ekonomikách tvoří rodinné firmy drtivou většinu podnikatelského prostředí. V Itálii 75–95 % registrovaných společností, v Německu 80 %, ve Velké Británii 75 %. Nejsou to malé firmičky, patří sem velcí hráči Benetton, BMW, Porsche, Ikea. Firmy, které přežily třetí generaci, protože na svůj přechod se vědomě připravovaly.
Kdy se z prokletí stane šance?
Buddenbrooks efekt není osud, je to dle mne spíše pojmenováním rizika a pojmenované riziko se dá řídit a historie ukazuje, že rodinné firmy přežívají přes třetí generaci tehdy, když splní několik základních podmínek.
Nástupce se připravuje, ne jmenuje
Alfred Chandler zdokumentoval, jak Pierre du Pont vědomě odmítl praxi, kdy se firma spravuje pro rodinu a rodina má za úkol firmu řídit. Rodinní příslušníci dostávali seniorní pozice, ale až poté, co jednoznačně prokázali manažerskou kompetenci. Jméno otvíralo dveře, ale až výsledky je udržovaly otevřené.
Hodnoty se formulují, ne předpokládají
Každá generace by měla explicitně vědět, na čem firma stojí a ne proto, že to zakladatel říkal u večeře, ale proto, že je to zapsané, diskutované, živé. Firmy, kde se hodnoty předávají ústně a implicitně, jsou zranitelné v momentě, kdy zakladatel odejde a každý si pamatuje jiný příběh.
Rodina a firma jsou dvě různé instituce
Mé nejoblíbenější, protože rodinné vztahy a firemní rozhodování potřebují své oddělené prostory. Rodinná rada není totéž, co velká zasedačka. Kde se tyto dvě roviny mísí bez pravidel, vítězí emoce nad strategií.
Třetí generace nakonec dostane odpovědnost, nejen pozici. Skutečná zkouška přijde tehdy, když mladý člen rodiny musí nést důsledky svých rozhodnutí, a ne být chráněn rodinnou sítí před každým selháním. Jen tak si vybuduje vlastní energii, jiného druhu než zakladatelova, ale stejně reálnou.
Otázka, kterou si musíte položit dnes
Pokud vaše firma vstupuje do druhého nebo třetího předání, je jedna otázka důležitější než všechny ty předchozí:
Předáváme svoji firmu nebo předáváme i důvod, proč tu firma je?
Majetek se zapsat dám, obchodní rejstřík vám to zvládne za odpoledne. Ale energie, smysl a kultura, které firmu drží pohromadě, se nedají podepsat. Ty se totiž předávají jinak, příběhem, strukturou, vědomým procesem přípravy.
Třetí generace není prokletí. Je to první generace, která má šanci stavět na pevném základě a vědět o tom. Záleží na tom, co jí předáme spolu s klíči od kanceláře.
Pokud přemýšlíte o předání firmy nebo o tom, jak připravit nástupce, pojďme se o tom pobavit. Facilitace rodinných firem v momentech přechodu je jedna z věcí, které dělám.
