Faktory, které rodinným firmám komplikují život
Když zakládáte firmu s rodinou, často začínáte upřímně s těmi nejlepšími úmysly. Všichni v ten jeden moment táhnou za jeden provaz, rozhodování je rychlé, komunikace neformální. Funguje to, ale jen do doby, než firma vyroste a pak začnou první problémy.
Nejprve malé, pak větší. Rozhodujete se a nevidíte, proč ostatní nesouhlasí. Sehráváte role manažer – tatínek – vlastník zároveň a najednou zjišťujete, že vaše firma nemá strukturu řízení, má jen rodinu, která se snaží řídit rodinný business.
Dnes se podíváme na to, proč je správná struktura řízení v rodinné firmě důležitější než kdekoliv jinde a co s tím můžete dělat. Co může chybět v řízení rodinné firmy?
Klasický model řízení rodinné firmy: proč na něm něco je
Když se řeknou slova „corporate governance“, spousta majitelů rodinných firem si v ten moment řekne: „To je pro velké podniky a nějaké velké korporace. To není pro nás. Pravda je však jiná, protože klasický model řízení, akcionáři, dozorčí rada, ředitelé a manažeři nevznikl proto, aby sloužil velkým firmám. Vznikl proto, že lidé potřebují jasnou odpověď na základní otázku:
Kdo o čem rozhoduje a proč?
V rodinném prostředí tato odpověď často chybí nebo existuje, ale pouze v hlavě otce zakladatele, a to je problém. Podle klasického modelu je vlastník firmy ten, kdo nese finanční riziko. Manažer je ten, kdo řídí každodenní provoz a dozorčí rada je ten, kdo dohlíží na to, že rozhodování má dostatečnou kvalitu.
Tři různé role a tři různé odpovědi na tři různé otázky. V rodinných firmách však tyto tři role často plní pouze jedna jediná osoba nebo se proplétají mezi několika členy rodiny bez jakéhokoliv jasného vymezení, a to je řekl bych takový „kvásek na konflikt“.
Možná se ptáte, proč říkám „kvásek“, všiml jsem si, že tak přibližně odpoledne nám vybuchne – oddělí se víčko od nádoby na kuchyňské lince. Také přirovnání sedí k tomu, aby kvásek měl odpovídající kvalitu musíte ho tzv. krmit. Musíte se o něj starat, pečovat jako o prostředí firmy.
Když se role proplétají: „kvásek konfliktu“
Představte si typickou situaci. Otec je zároveň vlastníkem, generálním ředitelem a předsedou správní rady. Syn je obchodním ředitelem a zároveň akcionářem. Dcera je finanční ředitelka, taky akcionářka, ale ve firmě pracuje jen na půl úvazek a teta sedí v dozorčí radě, protože jí to tatínek slíbil před třiadvaceti lety.
Nikdo z nich nemá špatné úmysly, ale každý z nich vidí firmu poněkud jinou optikou. Otec ji vidí jako své dílo, své dědictví a svou celou identitu. Syn ji vidí jako příležitost, která potřebuje prostor k rozvinutí. Dcera ji vidí jako investici, která by měla vynášet. A teta? Ona vidí hlavně to, že její názor nikdo neposlouchá.
Problém není v tom, že si nerozumějí jako rodina. Problém je v tom, že nemají jasno v tom, kdo je vlastník, kdo je manažer a kdo je správce a přesně tady začíná většina konfliktů v rodinných firmách. Ne proto, že by si lidé nerozuměli, ale proto, že hrají neformální role v této neformální struktuře.
Tři faktory, které rodinným firmám komplikují život
V rámci mé praxe jsem postupně identifikoval strukturální faktory, které dělají řízení rodinných firem obtížnější než jakékoli korporátní prostředí. Všechny tři je důležité pochopit, jinak budete řešit symptomy místo příčin:
Faktor první: Rozhodování bez kompetence
Členové rodiny, kteří zasedají ve správní radě nebo dozorčí radě, nemusí mít manažerské ani finanční zkušenosti potřebné k tomu, aby kvalifikovaně posoudili složitá obchodní rozhodnutí. Rozhodnutí o postavení nového závodu, koupi drahého strojního vybavení nebo vstupu na nový trh vyžaduje znalosti, které se nezískají tím, že jste synem nebo dcerou zakladatele.
Výsledek? Kritická rozhodnutí jsou přijímána na základě rodinných vazeb, intuice nebo autority nejstaršího člena, a nikoliv na základě kvalifikovaného posouzení možností.
Faktor druhý: Neochota kritizovat svoji rodinu
Když tatínek navrhne investici, která žádný smysl nemá, upřímně kdo řekne ne? Když máma je finanční ředitelka beze slova schválí rozhodnutí, se kterým vnitřně nesouhlasit, proč teď mlčí? Rodinné vztahy vytvářejí neviditelný tlak: nechcete ranit své blízké lidi nebo opět čelit tlaku, konfliktům nebo manipulace otce a jeho „autority“. Nechcete vyvolat konflikt při nedělním obědě nebo procházce v neděli kolem řeky. A tak se firemní rozhodování stává zajatcem rodinné diplomacie.
Faktor třetí: střet zájmů
Člen správní rady má jiné zájmy než akcionář. Akcionář, který aktivně pracuje ve firmě, má jiné zájmy než ten, kdo ve firmě nepracuje. Tyto střety zájmů existují všude, ale v rodinných firmách jsou zesilovány osobními vazbami, historií a emocemi.
Manažerský akcionář chce maximalizovat svůj plat. Neaktivní akcionář chce dividendy a když jsou obě skupiny členy jedné rodiny, diskuse o této otázce probíhá ne při setkání představenstva, ale při rodinné večeři s úplně jinými dynamikami.
Co dnes model nabízí správného
Bylo by snadné říct, že klasický model řízení pro rodinné firmy nefunguje, ale to by nebyla celá pravda. Nefunguje v rodinných firmách proto, že je špatný. Nefunguje proto, že se používá špatně a hlavně proto, že do něj jsou zařazováni pouze členové rodiny.
Řešení, ke kterému se propracovávám ve své práci s rodinnými firmami, je toto: strukturu ponechte, ale změňte složení. Správní rada nebo dozorčí orgán by měl mít tři skupiny členů:
- Senior členové rodiny, kteří ve firmě aktivně působí v manažerských rolích.
- Zástupci rodinné rady, myslím tím hlas těch členů rodiny, kteří ve firmě nepracují, ale jsou akcionáři.
- Nezávislí externí konzultanti – poradci – průvodci pro rodinné firmy, lidé mimo rodinu, kteří přinesou odbornost, objektivitu a odvahu říct pravdu. Třetí skupina je klíčová, a přesto je ta, o které se v rodinných firmách nejdéle mlčí.
Externí lidé: nejcennější věc, které se rodinné firmy vyhýbají
Řeknu vám něco, co slyším často:
„Proč bych měl do správní rady pouštět cizího člověka? Nerozumí naší firmě a už vůbec nerozumí naší rodině. Bude nás jen omezovat a vše bude komplikovat, a ještě to někde vykecá…“
Rozumím tomuto pocitu, ale tento argument je přesně obráceně. Právě proto, že externí člověk nezná vaši rodinu, vazby nebo komunitu, vám může říct to, co váš bratranec nikdy neřekne.
Externí členové dozorčího orgánu přinesou do vaší firmy něco, co je v rodinném prostředí nesmírně vzácné: odbornost bez vazeb, objektivitu bez historie a odvahu bez emocionálního vydírání.
Když externí člověk říká „tento plán nedává smysl“, nereaguje na vaši rodinnou dynamiku. Reaguje na čísla, na trh, na zkušenost, a upřímně to je přesně ten hlas, který v rodinných rozhodováních chybí.
Navíc externí lidé zvyšují důvěryhodnost rozhodování. Když neaktivní akcionáři ví, že ve správní radě sedí i nezávislí odborníci, méně pochybují, že management rozhoduje ve vlastním zájmu.
Jak vybrat správného externího konzultanta pro rodinné firmy
Je zde takových pět otázek řekl bych. Pokud se rozhodnete tuto cestu vydat a doporučuji vám to, je výběr správného člověka klíčový.
Tady je pět otázek, které bych si kladl já na vašem místě:
Jaká je jeho reálná business a manažerská zkušenost?
Nechcete akademika a nechcete člověka, který četl o podnikání nebo o tom točí podcast nebo vlog, kam si zve své klienty, kteří platí za marketingovou propagaci, ne za jeho služby. Chcete člověka, který řídit firmu zažil na vlastní kůži ideálně s podobnými výzvami.
Má dostatek času na tuto roli?
Správní rada není čestný titul. Vyžaduje přípravu, účast, zapojení. Když kandidát nemá čas, jeho přítomnost je spíše symbolická než reálná.
Má přímý nebo potenciální střet zájmů s vaší firmou?
Pokud zastupuje konkurenta nebo má obchodní vztah s vaší firmou, je to červená vlajka. Chcete člověka, který může rozhodovat svobodně.
Bude schopen spolupracovat s ostatními řediteli a s rodinou?
Rozdílné perspektivy jsou vítané, ale když někdo není schopen pracovat v týmu, jeho hodnota rychle klesá. Hledáte člověka, který je přímý, ale nikoli konfliktní.
Je ochoten vám sloužit nejen sedět?
Nejlepší externí lidé jsou ti, kteří chápou, že jejich role je služba firmě a rodině, ne prestiž. Když člověk chce hlavně titul na vizitkách, hledejte dál.
Praktický krok: jak začít, když nemáte nic
Většina rodinných firem, se kterými pracuji, nemá žádnou formální strukturu řízení nebo má, ale je to jen formalita. Papírová rada, která se nikdy nesejde. Pokud jste v této situaci, nemusíte hned budovat složitý korporátní aparát. Začněte jednoduše:
Identifikujte jednu až dvě osoby mimo rodinu, kterým důvěřujete, a pozvěte je, aby se jednou měsíčně nebo za kvartál setkali s vaším vedením. Zadejte jim jedinou úlohu: říct vám, co vidí, že není v pořádku. To není dozorčí rada. To je začátek kultury, která připouští dovnitř externí perspektivu, a to je zcela upřímně největší hodnota, kterou může vaše rodinná firma získat.
Časem tuto strukturu formalizujte. Nastavte pravidla pro výběr, definujte role a určete, kdo může být členem a kdo ne, ale začněte tou kulturou.
Na co se chci zeptat vás
Když čtete tento článek, pravděpodobně už jste v rodinné firmě. Nebo o ní přemýšlíte. Nebo jste v ní vyrostli a teď ji přebíráte. Položme si tedy několik upřímných otázek:
- Kdo ve vaší firmě hraje, jakou roli a je to všem jasné?
- Máte ve své radě nebo vedení kohokoliv, kdo není členem rodiny a kdo vám může říct tvrdou pravdu a realitu?
- Když bylo poslední velké rozhodnutí učiněno, bylo na základě dat, nebo na základě toho, kdo měl největší hlas u stolu?
- Pokud na tyto otázky nemáte jasnou odpověď, není to známka selhání, je to známka toho, že je čas se na strukturu své firmy podívat znovu a přesně v tom vám pomůžu.
