Trojský kůň nástupnictví

Víte, když vane vítr změny, jedni stavějí zdi a druzí stavějí větrné mlýny. Toto staré čínské přísloví, které slyšíte na každém druhém školení, a přesto ho většina lidí, co ho citují, ve skutečnosti nikdy neprožila dost naostro.

Já ale ano. Dnes to vídám každý měsíc u stolu, kde sedí táta nebo máme, co firmu založili řekl bych až „s holýma rukama“, a syn nebo dcera, kteří mají firmu za pár měsíců nebo let převzít, a nikdo z nich netuší, jestli právě staví zeď, nebo mlýn.

Nejde zde o to, kolik má aktuálně firma obratu anebo snad to, jaké má procesy, ale kdo vlastně je ten „nástupce“, když se ocitne ve firmě, kterou nezaložil.

Kůň, který se dostal dovnitř

Jak dnes všichni, co viděli film Odyssea již ví, že Řekové nedobyli Troju silou, ale postavili dárek. Postavili takové něco, co zvenčí vypadalo neutrálně, dokonce jako projev úcty-daru, a co Trojané sami vtáhli za vlastní hradby. Uvnitř toho koně ale nebylo dřevo. Byli tam vojáci, čekající na noc, kdy se otevřou brány.

Nástupce dělá tak trochu to samé, jenom to neví. Vstoupí do firmy jako syn, jako dcera, jako ten, komu to patří po právu, jako dárek osudu tátovi, který konečně nemusí prodávat cizím lidem. A firma ho sama bezpečně vtáhne dovnitř s otevřenou náručí, protože je to přece rodina, je to přece pokračování, je to přece to, po čem se volalo celá ta léta – nástupce.

Jenže uvnitř toho nástupce není jenom vděčnost, zájem, sympatie a veškerá ta chuť pokračovat. Je tam také archetyp. Způsob, jakým se vše vztahuje k moci, k dědictví, k tomu, co po něm zůstalo. Tenhle archetyp se neprojeví hned první den. Projeví se v noci, kdy se brány otevřou, tedy ve chvíli, kdy nástupce poprvé musí rozhodnout sám, bez otce nebo matkou za zády. Teprve sama firma zjistí, co vlastně vpustila dovnitř.

Aby bylo v úvodu mého článku jasno, nikdo v tomhle mém příběhu není zlý. Jde zde o to, že nikdo se předem nezeptal, co ten kůň skutečně uvnitř nese.

Firma má model a nástupce má archetyp

Psal jsem už dřív o tom, že rodinné firmy nejsou všechny stejné. Existuje šest základních modelů, podle kterých rodinná firma funguje, od Kapitána, tedy jednoho člověka, na kterém stojí všechno, přes Krále, což je stejný princip, jenom ve velkém, až po profesionální rodinu nebo rodinnou korporaci, kde už moc není v jednom páru rukou.

Tohle je vlastně diagnóza firmy, je objektivní, daná tím, jak firma vznikla a jak dnes funguje.

Je tu ale také druhá vrstva, o které se mluví daleko méně a je přitom je stejně důležitá. Firma má model a nástupce má archetyp. Teprve setkání těch dvou věcí rozhoduje, jestli předání projde hladce, nebo jestli to bude bolet roky nebo v nejhorším případě se to nepovede vůbec.

Za těch šestnáct let, co pracuji s rodinnými firmami v Čechách, jsem viděl skoro každou možnou kombinaci. Ať jsem se snažil sebevíc, nikdy jsem nenašel dva stejné příběhy. Našel jsem však vždy archetypy, ve kterých se nástupci opakují.

Následovník

První typ, se kterým se setkávám nejčastěji, je Následovník. Jde přesně ve šlépějích, jak se očekává, je tzv. správný. Neptá se, jestli by to šlo jinak, protože ho to ani nenapadne, že by mělo. Otec dělal věci určitým způsobem, tak to tak dělá přece i on. Zákazníci ho mají rádi, protože jim to připomíná toho „starého pána“. Zaměstnanci si spíše oddechnou, protože se nic nemění a ani se nic nezmění.

Problém přijde později, jak mám v praxi ověřené, je to obvykle za tři až čtyři roky. Firma se mezitím posunula jinam, trh se logicky změnil, a Následovník pořád jede podle staré mapy, kterou mu nakreslil někdo jiný a v jiné době. Nikdy nic nezpochybňuje, protože zpochybňování by znamenalo zradit otce, systém, tradice, lidi atd. Tak pevně v rukou drží kurz i tehdy, kdy by měl už dávno otočit kormidlo nebo se zeptat na cestu někoho jiného.

Vše tady sedí skvěle ke Kapitánovi, jak píšu ve starším článku, kde je firma malá a osobní a lidé chtějí kontinuitu. V Králi, tedy ve velké firmě postavené na jednom silném vůdci, ho to může stát celou organizaci, protože zaměstnanci zvyklí na jasné, tvrdé rozhodnutí najednou dostanou vedení, které se bojí rozhodnout jinak, než jak by rozhodl on.

Reformátor

Tento nástupce je naprostý opak. Reformátor chce převzít firmu, ale rovnou po svém. Přichází s diplomem, se stáží v zahraniční firmě, s nadšením a novými nápady, a první, co udělá, je, že začne vše měnit a obvykle najednou. Procesy, značku, logo, lidi. Vše dostane novou a na první pohled energickou sílu.

Tohle by mohlo být skvělé, kdyby si Reformátor napřed položil pouze jedinou otázku. Do jakého modelu on vlastně vstupuje. Pokud přebírá Krále, tedy firmu, kde třicet let fungovalo všechno na neformální autoritě jednoho člověka, a on se snaží zavést procesy tam, kde nikdy žádné nebyly, nebojuje s trhem, ale bojuje s vlastní rodinou a s celou firemní kulturou najednou a prohrává, protože síla, se kterou bojuje, není vidět.

Viděl jsem syna, který chtěl ihned digitalizovat firmu, co třicet let fungovala na telefonátech a podání ruky. Měl naprostou pravdu, co se týče budoucnosti, ale udělal to tak rychle, a tak sám, že za téměř dva roky nezůstal skoro nikoho z lidí, kteří firmu drželi na začátku pohromadě. Firma dnes má lepší systémy, ale už nemá ten silný, praxí prověřený a odborně kompetentní tým.

Nedobrovolný dědic

Upřímně a otevřeně tenhle archetyp je nejtišší a nejsmutnější. Nikdo jiný v rodině to nechce, nebo nikdo jiný není, a tak to padne na něj nebo na ní. Cítí to jako povinnost a tahle věc se v byznysu pozná okamžitě, i když ji nikdo nahlas nepojmenuje. V rozhovorech s tímto archetypem nástupce je to cítit okamžitě, zkrátka tam uvnitř nich něco silně chybí.

Nedobrovolný dědic dělá všechno správně na papíře. Chodí do práce, podepisuje smlouvy, sedí na poradách. Cítí, že za tím není oheň, to zapojení a ta touha. Jenže firma bez ohně přestává růst, i když formálně ještě nic nesignalizuje krizi.

Nejhorší na tomhle archetypu není to, že by ten nástupce byl neschopný nebo nekompetentní a často je to naopak, je to jeden z nejschopnějších lidí, se kterými jsem kdy pracoval.

Nejhorší na tom celém je to, že si nikdo, ani on sám, nedovolí přiznat, že tohle není jeho cesta, dokud není pozdě a firma i on sám jsou vyčerpaní z hraní role, která jim nikdy nepatřila a kterou vlastně vnitřně nikdy nechtěli.

Navrátilec

Doslova někam odešel. Zkusil něco jiného, jinou firmu, jiné odvětví a často i jinou zemi. Pak se najednou vrátil, ne z nouze, ale se zkušeností. Tohle je podle mě nejsilnější pozice ze všech, protože Navrátilec má něco, co ostatní archetypy nemají. Má odstup.

Viděl, jak fungují jiné firmy. Ví, že způsob, jakým to dělal táta, není jediný správný způsob na světě, a zároveň si nese respekt k tomu, co táta postavil, protože odešel dobrovolně a pozor vrátil se také dobrovolně. To je zásadní rozdíl oproti Nedobrovolnému dědici.

Riziko u Navrátilce je zcela jiné. Firma, obzvlášť pokud je to Král nebo silný Kapitán, může jeho novou zkušenost vnímat jako útok, ne jako dar. Táta, který 20 let řídil firmu sám, těžko snáší, když se mu syn nebo dcera vrátí a začne mluvit jazykem, který zní cize, i když má pravdu. Je tu nedůvěra a nepochopení. Otázka je zde ve vůli chtít naslouchat navrátilci.

Čekatel

Na konci mého seznamu je Čekatel. Čeká na svolení a respektuje autoritu, možná až příliš. Nezpochybňuje, nebojuje, jenom čeká, až mu otec nebo matka řeknou, že už je ten správný čas. Jenže ten správný čas stále nepřichází, protože zakladatelé podle mých zkušeností často nemají skutečný zájem předat kormidlo, i když navenek říkají opak.

Psal jsem již o tom, že čtrnáct procent zakladatelů rodinných firem otevřeně přiznává, že do důchodu neodejde nikdy. Čekatel je ten, kdo na tohle přiznání čeká celý svůj profesní život, a firma mezitím stárne spolu se zakladatelem, protože nikdo nový se skutečně nechopí kormidla.

Tři hlasy, jeden archetyp

Mám pro vás čtenáři ještě jeden koncept, který se s tímhle vším proplétá, a bez něj by ten obrázek nebyl úplný. Každý člověk v rodinné firmě mluví třemi hlasy zároveň. Hlasem rodiny, který mluví jazykem citu, loajality a rodinné historie. Hlasem vlastníka, který mluví o majetku, podílech a zodpovědnosti za kapitál, a nakonec hlasem firmy, který mluví o zákaznících, výkonu a strategii.

Konflikt většinou nevzniká z toho, co si lidé řeknou. Vzniká z toho, že mluví jedním hlasem a myslí přitom zcela jiným. Otec řekne u večeře „chci, abys byl tady šťastný“, a myslí tím hlasem rodiny. Syn to slyší jako hlas vlastníka, tedy jako signál, že firma bude jeho, ať chce, nebo ne a archetyp, se kterým do firmy vstoupí, se pak formuje přesně na tomhle celém nedorozumění.

Nedobrovolný dědic vznikne skoro vždycky přesně tady. Rodina mluví o štěstí a hrdosti, vlastník mluví o kontinuitě a nikdo se nezeptá hlasem firmy, jestli tenhle konkrétní člověk umí a chce vést tuhle rodinnou firmu. Čekatel vznikne podobně, jenom obráceně, tedy když zakladatel mluví hlasem vlastníka o předání, ale hlasem rodiny pořád drží otěže, protože se bojí, co bude s ním samotným, až je pustí.

Kdybych to měl všechno pro vás zjednodušit do jedné věty, řekl bych asi tohle. Archetyp nástupce není nic jiného než odpověď na otázku, který z těch tří hlasů v něm mluví nejsilněji ve chvíli, kdy má sám rozhodovat.

Následovník mluví hlasem rodiny. Reformátor hlasem firmy. Navrátilec je jediný, kdo si troufne mluvit všemi třemi najednou, a proto je to nejsilnější, ale zároveň nejosamělejší pozice ze všech.

Scéna rodiny, kterou jsem už viděl mockrát

Dovolím si pro vás popsat jednu poradu. Sedí u stolu otec, po jeho pravici syn, který má firmu za rok převzít. Řeší se investice do nové linky na obaly. Otec řekne, že to není potřeba, že to takhle táhli s tím starým strojem třicet let a bude to určitě táhnout dál. Syn mlčí. On mlčí, protože cítí, že kdyby řekl svůj názor nahlas, zpochybnil by tím něco víc než jenom tu investici do stroje.

Po poradě za mnou přijde sám, povzdechne si v křesle a řekne mi, že takhle to bude vypadat pořád. Že vlastně netuší, jestli chce firmu vůbec vést, protože pokaždé, když otevře pusu, cítí, že bojuje s třiceti lety historie, ne s jedním konkrétním rozhodnutím. To je Následovník na hraně proměny v Nedobrovolného dědice, a ta hrana je tenčí, než by si kdokoliv z nich dvou přiznal.

Nebo mě napadá další podobná scéna. Dcera se vrátí po pěti letech z korporátní zahraniční firmy. První měsíc mlčí a pozoruje a druhý měsíc začne navrhovat změny, opatrně, s respektem. Třetí měsíc jí táta řekne přede všemi na poradě, že „takhle to teda dělat nebudeme, tohle není žádná její korporace“. V tu chvíli se rozhoduje, jestli z ní bude Navrátilec, který obstojí, nebo Reformátor, který to za dva roky vzdá a odejde podruhé, tentokrát už nadobro.

Obě scény mají jedno společné. Nikdo v nich neřekl nic špatně nebo snad zlého, a přesto se v nich hluboce rozhoduje o architektuře celého předání, protože archetyp se neformuje ve velkých tématech anebo snad až dramatech. Formuje se přesně v takových malých poradách, v mikro setkáních, v mikro agresích, kde nikdo nekřičí a nikdo nepláče, jenom se tam odehrává tichý zápas o to, čí hlas bude mít v budoucnu poslední slovo.

Co se předá a co ne

V knize, kterou jsem napsal Firma nebo Rodina, se vrací pořád stejná myšlenka. Majetek se dá předat, stejně jako znalosti, procesy, kontakty, pozice na trhu, to všechno se dá předat, sepsat, naučit a zdědit. Ale existuje jedna jediná věc, která se předat nedá, a to je vize. Vize, jako důvod, proč firma vůbec existuje.

Tenhle rozdíl je přesně to, co dělá z archetypu nástupce tak zásadní otázku. Model firmy, tedy jestli je to Kapitán, Král, nebo profesionální rodina, ten se dá do jisté míry přenést, popsat, naučit se v něm fungovat, ale to, jaký je nástupce sám o sobě, jestli je Následovník, Reformátor, Nedobrovolný dědic, Navrátilec, nebo Čekatel, tohle si nikdo nezdědí. Tohle si musí každý najít sám, a čím dřív si to pojmenuje, tím míň to bude bolet.

Onen kůň z mého úvodu, kterého firma vpustila dovnitř, nese v sobě přesně tenhle archetyp a nezáleží na tom, jak dobré má nástupce úmysly. Pokud nikdo nepojmenuje, co je uvnitř, brány se stejně jednou otevřou, ať chce nástupce, nebo ne.

Závěrem

Nepíšu tohle, abych vystrašil rodiny, které zrovna řeší nebo plánují předání. Píšu to, protože za těch šestnáct let jsem viděl, že jediná věc, která fungovala skoro pokaždé, bylo pojmenování. Ne terapie nebo snad velké emotivní usmíření, jenom obyčejné, konkrétní pojmenování. Tohle je model naší firmy. Tohle je můj archetyp jako nástupce. Tady je to, kde se ty dvě věci potkávají a bude to bolet.

Kdo si tohle bezpečně pojmenuje včas, ten má šanci se rozhodnout vědomě, jestli staví zeď, nebo mlýn. Kdo to nepojmenuje, ten se to dozví stejně, jenom až v tu noc, kdy se brány otevřou samy. A vy víte, jaký vítr vane ve vaší firmě?