Tuhle krizi vyhraje Eisenhower

74

Dwight D. Eisenhower byl pětihvězdičkový generál během druhé světové války a také 34. prezident Spojených států. Zní to jako velice produktivní život, co myslíte? Během svých dvou volebních období jako prezident USA vedl konstrukci mezistátního dálničního systému, vytvořil NASA, ukončil korejskou válku atd.

Jak to mohl Eisenhower všechno stihnout?

Pochopil zásadní rozdíl mezi naléhavým a důležitým. V projevu z roku 1954 citoval Eisenhower nejmenovaného univerzitního prezidenta, kde řekl:

„Mám dva druhy problémů: naléhavé a důležité. Ty naléhavé nejsou důležité a ty důležité nejsou naléhavé.“

Upřednostnit důležité před naléhavým. Důležitým věcem je nutné se věnovat osobně a méně důležité úkoly delegovat atd.

Stephen Covey tyto metody následně použil do jednoduchého nástroje pro prioritizaci úkolů, nyní známý jako Eisenhowerova matice nebo matrix. Tento rámec pro stanovení priorit vám pomůže bojovat s efektem „pouhé naléhavosti“, eliminovat ztrátu času ve vašem životě a vytvořit více prostoru pro pokrok ve vašich cílech.

Eisenhowerův princip – Naléhavé versus důležité

Matice Eisenhower nebo eisenhowerův princip je opravdu jednoduchým nástrojem pro posuzování dlouhodobých výsledků vašich každodenních úkolů a zaměřením se na to, co z vás učiní nejúčinnější a nejproduktivnější. Tento nástroj vám pomáhá vizualizovat všechny vaše úkoly v matici naléhavých a důležitých. Všechny vaše každodenní úkoly od nyní budou padat do jednoho z těchto čtyř kvadrantů:

  • Naléhavé a důležité úkoly – tyto úkoly budou dokončeny okamžitě
  • Nenaléhavé a důležité úkoly – tyto úkoly mají být naplánovány ve vašem kalendáři
  • Naléhavé a nedůležité úkoly – tyto úkoly jsou ty, které mají být delegovány na někoho jiného
  • Nenaléhavé a nedůležité úkoly – tyto úkoly jsou ty, které mají být odstraněny…
Eisenhowerův princip
Eisenhowerův princip

Ve skutečném světě je rozlišení mezi naléhavým, nenaléhavým, důležitým a nedůležitým mnohem obtížnější než za nejrůznějších experimentálních podmínek. Analýzu kam s jakým úkolem bude nutné delší dobu prověřovat, než si vytvoříte ověřený systém.

Můj příklad

Má zkušenost je taková, že se cítím být dost disciplinovaný a plánováním priorit se již řídím nějakou dobu. Málokdy se mi tedy stává, že se dostávám do kvadrantu jedna, jsem hodně v kvadrantu dvě, kam řadím jako podnikatel vše, co mě živí, tedy ty aktivity, které mají přímý dopad na podnikání a jsou kriticky důležité. Když je volněji nebo není klíčová hlavní náplň, přesouvám se do kvadrantu tři, co lze deleguji. V kvadrantu čtyři jsem, když jsou doby dovolených a jsou to činnosti, které mají minimální dopad na mé podnikání.

Naléhavé záležitosti

Naléhavé záležitosti jsou záležitosti, které vyžadují okamžitá opatření. To jsou viditelné problémy, které se objeví a vyžadují vaši pozornost ihned. Naléhavé záležitosti mají často jasné důsledky pro nesplnění těchto úkolů. Řešení naléhavých úkolů je nevyhnutelné, ale příliš mnoho času stráveného řešením problému může způsobit velké napětí anebo vést k rychlému vyhoření.

Důležité záležitosti

Na druhé straně jsou důležité záležitosti, které přispívají k dlouhodobým cílům a životním hodnotám. Tyto položky vyžadují plánování a promyšlené jednání. Nikdo jiný nemůže definovat, co je pro vás důležité.

Níže je uveden podrobný pohled na každý ze čtyř kvadrantů matice Eisenhower, který vám pomůže určit, které úkoly se v každém z nich vyskytují a jak s nimi odpovídajícím způsobem zacházet.

Pojďme na kvadranty

Naléhavé a důležité úkoly z prvního kvadrantu tvoří 15 % všech úkolů a přinesou 65 % výsledků. Úkoly z druhého kvadrantu tvoří 20 % všech úkolů a přinesou 20 % výsledků. Činnosti třetího a čtvrtého kvadrantu jsou nejobsáhlejší a tvoří 65 % všech úkolů a přinesou pouze 15 % výsledků!

První kvadrant

První kvadrant obsahuje činnosti důležité a naléhavé. Tyto úkoly vyžadují okamžitou pozornost a z hlediska výsledků jsou významné. Z našeho pohledu se jedná se o krize, neodkladné problémy nebo věci, které manažer musí vyřídit sám. Mnoho manažerů se jimi nechává zcela pohltit a věnují těmto úkolů většinu svého času, řeší krize a žijí od jednoho termínu k druhému, nejsou nikdy s ničím hotovi.

Druhý kvadrant

Druhý kvadrant představuje věci důležité a nenaléhavé. Efektivní řízení má svůj základ v tomto kvadrantu, kam patří například vytváření vztahů, plánování nebo prevence. Zkrátka všechno, co je třeba udělat, ale nelze se k tomu snadno dostat. Pokud se manažer nebude věnovat těmto úkolům, za nějaký čas se stanou naléhavými, takže se přesunou z druhého kvadrantu do prvního kvadrantu a manažer je v neustálém hašení krizí a problémů.

Třetí kvadrant

Třetí kvadrant obsahuje ty úkoly, které jsou nedůležité a naléhavé. Během dne se k řídícímu manažerovi dostane takových úkolů velké množství, musí odolat pokušení a nesmí je však primárně řešit jen proto, že jsou z nějakého důvodu naléhavé. Jejich splnění není náročné a často nevyžaduje velkou odpovědnost, právě proto je vhodné je na někoho delegovat.

Čtvrtý kvadrant

Zde nalezneme věci typu nedůležité a nenaléhavé. Těmto činnostem je dobré se zcela vyvarovat. Dokonce ani manažerovi podřízení by se jimi neměli zabývat. Patří do místa neřešení.

Práce v kvadrantech

Podle Stephena Coveyho je druhý kvadrant určitým kvadrantem kvality, kde čas strávený prováděním těchto úkolů zvyšuje celkovou efektivitu. Chceme-li vyhodnotit, kde se nacházíme v matici, začneme sledovat svůj čas a své úkoly. Klademe si otázky: „Bylo to pro mě naléhavé?“ nebo „Bylo to pro mě důležité?“ Jakmile jsou úkoly roztříděny do příslušných kvadrantů, prozkoumáme, kde se čas na úkolu právě tráví.

Osobně doporučuji spíše co nejvíce času věnovat aktivitám v druhém kvadrantu. Aktivity v prvním kvadrantu většinou vzniknou z aktivit v druhém kvadrantu, tedy když je budete mít vyřešeny tak ani nevzniknou, a to platí i pro krizové scénáře. Příprava na krizi patří do druhého kvadrantu a pokud je u vás již v prvním kvadrantu, něco nebylo v plánování uděláno správně.

Eisenhower nám dává jednoduchý a roky ověřený princip, že systematickou prací, vlastní analýzou produktivity a efektivity, můžeme předejít budoucím krizovým scénářům. Rozvojem těchto technik můžeme významně snížit naše psychické zatížení a uvolnit si ruce v krizovém řízení firmy.

Photo by Science in HD on Unsplash

- Reklama -