Dalo by se říci, že je před námi celá řada změn u fungujících procesů a postupů. Dochází k narušení a víceméně ke zpochybnění základních předpokladů, které jsme si stanovili před pandemii, v jejím průběhu a teď opět. Doba nás donutila přehodnotit smysl a místo naší práce v našich běžných životech.
Pro některé je to samozřejmě všechno o návratu k normálnímu životu, ale u mnoha lidí to způsobilo významné přehodnocení. Zatímco někteří HR manažeři to vnímají pouze jako přetahovanou o pokračující právo na práci z domova, velké přehodnocení se netýká pouze kancelářské práce nebo vyšších manažerů. Pracovníci prakticky na všech úrovních přehodnocují, co je teď nejdůležitější. V roce 2023 a dále se to projeví ve velkém nedostatku zaměstnanců, ale nejen to.
Problémy práce
Ne všechny jsou způsobeny covidem, některé jsou způsobeny tím, že zaměstnanci mají nedostatek pracovních sil. Již zkrátka nejsou ochotni pracovat ve směnách a obvykle za neodpovídající mzdu. To může znamenat odchod rekordního počtu lidí, ale to se již děje. Z krize covidu zvolna přecházíme na krizi kandidátů a na krizi energetickou, pravděpodobně následně na krizi daňovou a krizi státu.
Přechod práce
Mnoho HR manažerů v poslední době přimělo odklonit se od řízení výkonnosti ke koučování, od politik na pracovišti s rigidními strukturami k více otevřeným formám vedení. Pro mnohé to znamenalo vytvoření pro ně zcela nového individuálního přístupu k pracovnímu životu lidí. Nyní se slovo řízení výkonnosti téměř vytrácí. Tedy už se nejedná o řízení výkonu, ale o koučování. Jde o to, aby zaměstnanec zůstal. Už to není o tom jít na někoho, kdo udělá chybu.
Bohužel se ale velice brzy ocitneme v období, kdy budeme potřebovat výkon a zároveň udržet své lidi. Tohle bude další velká výzva pro HR. Produktivita versus retence zaměstnanců.
Když se podíváme na nové uchopení firemních vztahů a jednání pohledem transakční analýzy, nejedná se o vztah rodič a dítě, ale od vztah dospělý a dospělý. Proto je tak důležité pochopit vnímání zaměstnanců a bavit se s nimi třeba v rámci personálního auditu o vnímání jejích života, zdraví a duševní pohodě, o jejich kariérních aspiracích a osobních cílech.
Čím více pochopíte vlastní organizaci, tím více můžete propracovat vaši budoucí strategii.
Vztah práce
Existuje napětí, kdy chceme rychle chopit příležitosti dělat věci jinak a zároveň vztah mezi zaměstnancem a organizací se rychle mění. Vedoucí pracovníci chtějí být velmi vstřícní, dívají se na platy a na to, jak flexibilní jsme, ale na úrovni organizace musíme být přísnější na úrovni vedení. Musí existovat smysl pro to, co je přijatelné a co už ne, aby byla zajištěna soudržnost.
Jsem v HR. Co mám dělat?
Vím, že to bude těžké, ale snažte se vytvořit učící se, podpůrnou a udržitelnou kulturu. Obnovte smysl pro společný cíl a komunitu mezi zaměstnanci. Vedoucí by měli začít spolupracovat s nejlepšími odbornými inovátory a mladými lidmi, aby přišli s novými způsoby práce. Rozvíjejte řešení tím, že se podíváte dál, začněte s většími problémy, jako je duševní zdraví, adaptace a pak se zamyslet nad tím, co to znamená pro prostor, flexibilní práci a další řešení.
Mnoho vedoucích poukazuje na to, že obavy z odchodu jejich podřízených vyžadují, aby se zaměřili na nabídku hodnoty pro zaměstnance – EVP, jejíž klíčovou součástí je účel. Zejména HR pracovníci v oblasti lidských zdrojů vědí, že jim to může pomoci při náboru a udržení zaměstnanců, zejména pokud nemohou konkurovat v oblasti odměňování.
Závěrem
Krize nám všem skutečně pomohla pochopit, že zatímco v krizi je možná v pořádku spoléhat se na vrozený úsudek a vnitřní motivaci lidí, nemůžete se na to spoléhat dlouhodobě. V dlouhodobém horizontu a ve velkém měřítku musíte mít nějaký způsob, jak kodifikovat to, aby v době krize mohli říci: „Tomuhle věříme, a proto to tady tak děláme!“
