Hodně z vás to vnímá velice obdobně, zatímco odvádíte dobrou práci, někteří vypadají, že postupují na kariérním žebříčku prostě rychleji něž vy. Je to až někdy k vzteku, proč se někomu daří lépe v práci a nejste schopni přijít na to, v čem je dotyčný kolega – zaměstnanec lepší než vy.

„Marie měla bohužel lepší kompetence pro výkon této pozice, dali jsme jí přednost a omlouvám se vám. Jano určitě to zkuste příště.“

Marii samozřejmě znáte, ale myslíte si, že je stejně dobrá jako vy. Upřímně, Marie je v něčem lepší než vy. Ptáte se v čem? Někdy stačí umět vystupovat sebejistě a umět se prodat.

Někdy je totiž vaše vlastní vnímání vás jako osoby a vašich kompetencí důležitější než jejich skutečný reálný a aktuální stav. Za množství mých personálních auditů znám spousty kvalitních a schopných lidí až na samotném pozadí své organizace.

Vše, co je od těch úspěšných odlišovalo byla někdy pohodlnost, někdy komfortní zóna a někdy neschopnost vnitřní jistoty se prodat – umět se prodat.

Výsledky, které přesvědčí

I když je to vše o číslech. Můžeme uvažovat o jakémkoli námětu, ale zkusme třeba takového obchodníka. Prodeje mohou růst, ale jsou ovlivněny kvalitou, marketingem, vlivem trhu, čímkoli a někdy bez úsilí je to právě obchodník, kdo je středem zájmu a na chvostu. Když se nedaří, bohužel konkurence je tvrdá, produkty slabé, zákaznické centrum selhává atd.

Manažeři obchodu nyní určitě zpozorní a řeknou, že se dají definovat další kritéria jeho hodnocení apod. Můj popis je pouze v té rovině, že můžeme za úspěchem obchodníka vidět různé proměnné a vše se bude odvíjet od toho, jak na nás, kdo a jak významně působí.

Co řídí výkon

Pokud nepracujete v obchodě a moc vlivů na vaši práci nespočítáte, prostě se nemůžete někdy anebo vůbec vymluvit na všechny vlivy a dopady podnikání, ale přesto se chcete kariérně posunout, musíte své nadřízeného manažera přesvědčit o vašich kvalitách.

To, co ale musíte udělat více než jen dosáhnout nějakých čísel, musíte prokázat důvěru ve své schopnosti.

Důvěra ve své schopnosti

Jedna starší studie zkoumala souvislost mezi důvěrou a vnímáním kompetencí. V rámci studie subjekty hodnotili imaginární osoby a obdrželi různé informace o jejich předpokládaném výkonu a měli možnost vidět i jejich reálný výkon. Na základě těchto zjištění museli pak hodnotit kompetence těchto vybraných osob.

Předem obdržené informace o různých osobách, měly silný vliv na jejich hodnocení. Pozorovatelé hodnotili ty, kteří učinili optimistické předpovědi mnohem kompetentnějšími než jejich skromní kolegové, a to bez ohledu na to, jak přesné byly tyto předpovědi.

Dokonce i ti s optimistickou prognózou a hrozným výsledkem byli stále hodnoceni téměř dvakrát tak kompetentní jako ti, kteří přesně předpovídali svůj špatný výkon. Zdá se, že to vše naznačuje, že pokud se někdo zeptá, jaký očekáváte výkon, měli byste dát pozitivní a sebevědomou odpověď.

Negativní prognóza může vést k tomu, že budete vnímáni jako výrazně méně kompetentní, a to bez ohledu na to, jak dobře si ve skutečnosti vedete.

Z ostatních zjištění vyplývá, že projektování důvěry vede k pozitivním účinkům, ale pouze v případě, že není srovnávací. Jinými slovy, chválit svou schopnost se zdá být v pořádku, pokud netvrdíte, že jiní jsou nekompetentní.

Proč však lidé vnímají sebevědomé kolegy jako kompetentnější, i když jejich výkon naznačuje něco jiného? Jedním z vysvětlení je, že máme tendenci věřit tomu, co nám bylo řečeno, a potvrdit naše přesvědčení výběrem informací, které je podporují.

I když je nerozumné projektovat falešnou důvěru, když víte, že možná neuspějete s projektem, budete příliš skromní. Jak je obsaženo i v dalších studiích, lidé mají tendenci penalizovat pokorné kolegy tím, že se pro ně nerozhodnou a vyberou si ty sebevědomé. Pokud si expert na danou problematiku nedůvěřuje nebo nemá jistotu ve své schopnosti, jak by mohl někdo jiný?

Vyvarujte se principu

Pojďme se na celé téma podívat skrze Peterův princip. Který se zabývá tématem povyšováním do vyšších pozic, a to na základě výkonu a zásluh, které poskytli během působení v pozici nižší.

Neexistuje takřka žádný vztah mezi kvalitou výkonu podaného na nižší pozici, a schopností plnit často významně odlišné požadavky, které jsou spjaty s vyšší pozicí a povýšením. Je pak pouze otázkou času, kdy bude poměrně úspěšný zaměstnanec povýšen do pozice, na které mu jeho dovednosti a schopnosti zkrátka nestačí.

Proto vždy varuji před tím, aby povýšení v kariéře bylo na základě získaných a prokázaných kompetencí a nedošlo k následujícímu, což může na sebevědomí zaměstnance mít fatální dopad. Každý zaměstnanec má tedy šanci, že na určitém stupni kariérního růstu dosáhne svou úroveň nekompetence, a tak, a to je velice zajímavé, funkčnost celé organizace ve skutečnosti závisí na výkonu masy průměrných, kteří povyšováni nejsou!

Zaměstnanci mají tendenci postupovat ve své kariéře, dokud nedosáhnou úrovně svojí nekompetentnosti. Lze tento pohyb charakterizovat tak, že v kariéře rosteme do momentu nárazu na naše limity.

To znamená, že nabýváme jednu odpovědnost za druhou, dokud nepřestaneme své úkoly plnit zcela efektivně a správně. Na této úrovni pak setrváváme, protože kvůli své neschopnosti nejsme schopni plnit zadané úkoly a nezasloužíme si tak další růst a povýšení.

Důsledkem tohoto celého procesu je pak stav, kdy je firma obsazená nekompetentními zaměstnanci. Což se bohužel děje ve firmách poměrně často i s ohledem na stav trhu práce.

Veškeré úkoly jsou tak plněny jen zaměstnanci, kteří za své zásluhy nebyly nijak povýšeni. Ti takto obvykle nacházejí způsob, jak nepatrně manipulovat se svými nadřízenými, aby omezili případné škody, způsobené nesprávným řízením a nekompetentností svých nadřízených.

V souladu s tímto principem zjistíme, že nejproduktivnější pracovník není vždy nejlepším kandidátem na manažera, a přesto firmy spíše podporují ty špičkové pracovníky a jejich růst na manažerské pozice. Výsledkem také je, že výkon podřízených, těchto nových manažerů klesá relativně více poté, co je manažerská pozice obsazena někým, kdo byl jasným kandidátem ještě před samotným povýšením.

Nechte se ocenit, ale netlačte na povýšení

Zaručená metoda, která může snížit riziko spojené s Peterovým principem a dopadem na vás je snaha, aby vaše práce byla odměněna zvýšením platu, i nad úroveň nadřízeného, ale nikoli povýšením. Cílem vyhnutí se tohoto principu je zamezit dosažením oné úrovně nekompetentnosti.

Celým a dle mě jediným možným řešením problému, který představuje tento princip je, aby vaše společnost umožňovala takové adekvátní školení dovedností, která vás cíleně a vhodně adaptuje na novou vyšší pozici.

Závěrem

Chcete-li přesvědčit ostatní o svých schopnostech, měli byste se naučit zvyku sdělovat, že jste dobří v tom, co děláte, a to bez jakéhokoli sebepodceňování, pokud jde o vaše hlavní kompetence.

To se mně to říká, ale věřte, že ledacos o tom jako podnikatel vím. Chcete-li se cítit autentičtěji, demonstrující důvěru, musíte nejprve přesvědčit sám sebe o sobě! Zeptejte se sami sebe třeba na to, v čem se cítíte být dobrý/á. Co se vám povedlo. Jaký byl váš dosud největší úspěch.

Pokud tápete a těžko hledáte odpovědi prosím zastavte. Jak byste měli přesvědčit ostatní o svých odborných znalostech, pokud nejste přesvědčeni sami o svých?

Pokud chcete projít bránou úspěchu, začněte přemýšlet o tom, jak vás a vaše schopnosti vidí váš manažer a vaši kolegové. Myslíte si, že umí vycítit vaše silné kompetence a odborné znalosti?

Další zdroje

Zdroj fotky: Photo by Freddy Do on Unsplash

- Reklama -