Proč říkám, že všechno, co jste slyšeli o rodinných firmách, je pravděpodobně lež?
Po mém studiu veškerých dat, kterými je nakrmen náš český internet jsem musel naspat tento článek pro vás, protože lží, mýtů a polopravd je zde až moc najednou a všechna se točí kolem rodinných firem.
Existují věty, které se v podnikatelském světě opakují tak často, že už je nikdo nezpochybňuje. Přijímáme je jako fakta, citujeme je na konferencích o rodinných firmách a workshopech pro rodinné podnikání, stavíme na nich naše rozhodnutí a zcela upřímně a otevřeně přitom velká část z nich stojí na velmi vratkých základech nebo je rovnou vymyšlená a lživá.
Pokud přebíráte rodinnou firmu, právě tyhle nepravdy vás mohou stát nejvíc. Protože rozhodnutí postavená na mýtech mají své reálné důsledky. V číslech, ve vztazích, v tom, jestli firma za deset let ještě existuje.
Pojďme si projít ty nejrozšířenější lži o rodinných firmách.
Lež první: „Jen 30 % rodinných firem přežije do druhé generace.“
Ha, i já jsem se nachytal, protože, když začínáte s obsahem, jste na samém povrchu těchto informací. Začnete v českém prostředí, které je promiňte v tématu dost povrchní, v knihovně najdete pár výtisků, které jsou nevalné kvality, ale pak otevřete svět univerzit v Evropě a USA a máte daleko hlubší, a hlavně historicky podložený svět rodinných firem. Čistý úžas.
„Jen 30 % rodinných firem přežije do druhé generace.“
Tuto větu jste slyšeli a možná ji také sami citujete. Je to nepravda. Nebo přesněji nikdo to neví. Výzkumníci Stamm a Lubinski prošli 114 akademických studií o nástupnictví v rodinných firmách.
Osmadvacet z nich cituje tuto statistiku jako „empirický fakt“. Jenže když dohledali zdroje, zjistili něco překvapivého: celé toto číslo stojí na jediné studii z roku 1987, která zkoumala dvě stě regionálních výrobních firem, a to v jediném státě USA. Tedy dvě stě firem, jeden stát a jeden rok, a ještě pouze jedna specifická skupina.
Z toho vzniklo „globální empirické pravidlo“, které dnes formuje očekávání zakladatelů, nástupců, bankéřů i politiků a všemožných institutů rodinných firem a asociací rodinných podniků. Nikdo to přitom nikdy neověřil vlastní analýzou a ani jedna ze 114 studií, které tuto statistiku citují, neposkytla vlastní ověřená empirická data.
Proč je to důležité pro vás jako nástupce? Protože tato statistika vytváří atmosféru fatalismu. Lidé kolem vás zaměstnanci, dodavatelé, zákazníci, ale i vy sami tak mohou nevědomě přijímat předpoklad, že předání firmy je předem odsouzené k neúspěchu a nezdaru a předpoklady se plní.
Pravda je jiná. Rodinné firmy jsou nejrozšířenější formou podnikání na světě. Ve Spojených státech tvoří přibližně 92 procent všech firem. V zemích západní Evropy tvoří rodinné firmy 56 procent veřejně obchodovaných společností. Nejsou výjimkou jsou normou a mnohé z nich přežívají generace velmi dobře.
Lež druhá: „Zakladatel ví nejlíp. Nástupce to musí dělat stejně.“
Tohle je možná nejnebezpečnější přesvědčení, které může nástupce rodinné firmy mít a paradoxně ho nejčastěji nevyslovuje nástupce, vyslovuje ho zakladatel a nástupce ho tiše přijímá. Akademický výzkum je v tomto bodě jednoznačný a trochu krutý zároveň.
Firmy vedené zakladatelem skutečně dosahují nadprůměrných výsledků. Zakladatel přináší specifickou kombinaci vlastností, které jsou těžko přenositelné:
a) hluboká znalost trhu získaná léty praxe
b) přirozená autorita budovaná od nuly
c) intuice vycházející z tisíců rozhodnutí a jejich důsledků.
To vše jsou reálné výhody, které mají měřitelný dopad na výkonnost firmy.
Jenže firmy vedené potomkem zakladatele, tedy přímým nástupcem statisticky zaostávají za trhem. Tento efekt je dostatečně robustní, aby se opakoval napříč různými studiemi, různými zeměmi a různými ekonomickými obdobími.
Neznamená to, že nástupce nemůže být dobrý lídr. Znamená to něco jiného a důležitějšího: nástupce nemůže být tzv. „náhradním zakladatelem“ a pokud se o to pokusí, přijme jeho styl, jeho rozhodovací vzorce, jeho způsob komunikace s týmem a pravděpodobně selže. Protože kopíruje roli, která byla ušitá na míru úplně jiné osobnosti v úplně jiné době a za zcela jiných okolností.
Nejúspěšnější nástupci rodinných firem jsou ti, kteří převzali firmu, ale nikoli osobnost zakladatele, kteří respektují historii, ale budují vlastní autoritu a vlastním způsobem. Kteří vědí, co ze zakladatelova dědictví zachovat, a vědí, co záměrně a vědomě změnit, smazat nebo dokonce zakopat.
Lež třetí: „Rodinná firma je o rodině a rodina to vyřeší.“
Tento mýtus je lákavý, protože je v něm kus pravdy. Rodinné vazby skutečně přinášejí do firmy něco, co jiné typy vlastnictví nemají loajalitu přesahující pracovní vztah, dlouhodobý horizont rozhodování, ochotu přinášet oběti, které by zaměstnanec nikdy nepřinesl, ale rodinné vazby jsou také zdrojem nejnebezpečnějších slepých míst v rodinném podnikání.
Výzkum ukazuje, že jmenování nehodného rodinného příslušníka do klíčové pozice nejčastěji do čela firmy je jedním z nejčastějších způsobů, jak rodinná firma ničí hodnotu. Protože rozhodování o lidech v rodinném kontextu se řídí jinými pravidly než rozhodování v podnikatelském kontextu.
Zakladatel jmenuje nástupce, protože mu prostě věří, protože ho miluje a protože chce, aby firma zůstala v rodině. Všechny tyto důvody jsou lidsky pochopitelné a emocionálně silné. Žádný z nich ale neříká nic o tom, jestli nástupce má schopnosti, zkušenosti a temperament potřebný k vedení firmy.
Tady je však to nejtěžší místo pro nástupce: rodinná podpora je skutečná a cenná, ale nedostačující. Rodina vám dá zázemí, záchrannou síť, emocionální oporu, nedá vám však nestranný pohled. Nedá vám zpětnou vazbu, která bolí, ale je pravdivá a nedá vám průvodce, který byl u podobného přechodu u desítek jiných firem a ví, co přijde dál.
Lež čtvrtá: „Předání firmy je právní, smluvní a finanční záležitost.“
Výzkum zde opakovaně ukazuje, že firmy nepřicházejí o hodnotu primárně kvůli špatně nastavené právní struktuře. Přicházejí o ni kvůli lidem, vztahům a nevyřčeným dohodám. Kvůli tomu, co se říká v kuřárně, ale nikdy ne na poradě.
Kvůli tomu, že klíčoví zaměstnanci jsou loajální zakladateli ne firmě a v momentě přechodu se rozhodnou odejít. Kvůli napětí mezi sourozenci, které dřímalo léta pod povrchem a propuklo přesně ve chvíli, kdy bylo nejméně vhodné.
Výzkum z Řecka prokázal, že dědické daně způsobily více než čtyřicetiprocentní pokles investic kolem nástupnických událostí zpomalení růstu tržeb a vyčerpání hotovostních rezerv. Legislativa tedy hraje roli. Ale stejné studie i výzkum z dalších zemí ukazují, že mezilidská rovina předání je tou nejkomplikovanější a nejčastěji opomíjenou složkou celého procesu předání firmy.
Perfektně připravená právní struktura selže, pokud nástupce nemá autoritu u vlastního týmu. Výborné daňové uspořádání nepomůže, pokud zakladatel fakticky blokuje každé rozhodnutí nástupce.
Lež pátá: „Firma přežila X let, logicky přežije i tohle.“
Tato věta je nejklamavější ze všech. Právě proto, že je v ní tolik pravdy. Firma, která přežila X let, je skutečně odolná. Má zákazníky, má zaběhnuté procesy, má tým, má jméno na trhu. Všechno toto je reálné a cenné a bylo by naší chybou to podceňovat.
Přežití firmy pod zakladatelem a přežití firmy pod nástupcem jsou přeci dvě různé disciplíny, a to, co firmu udrželo naživu po X let, nemusí být to, co ji udrží naživu v příštích deseti.
Zakladatel znal svůj trh řekl bych až intimně, protože ho často celý budoval. Nástupce přebírá tuto znalost jako statický moment – obrázek z doby, kdy zakladatel postupně přestával aktivně sledovat novinky. Je to cenný obrázek, ale neaktuální.
Firmy, které tuto past nevidí, jsou ty, které přebírají nejen firmu, ale i pohled zakladatele na trh. A pak je překvapí konkurent, který přišel ze strany, kam se nikdo nedíval.
Co tedy skutečně platí?
Rodinné firmy věřte mi jsou pozoruhodná forma podnikání. Výzkum ukazuje, že rodinné vlastnictví jako takové hodnotu firmy zvyšuje. Že rodinné firmy jsou stabilnějšími zaměstnavateli než jejich nerodinné protějšky a že mají přirozeně dlouhodobější orientaci než firmy řízené kvartálními výsledky.
Ale zároveň platí, že přechod mezi generacemi je moment největší zranitelnosti. Ti nejúspěšnější nástupci mají jedno společné. Věděli, co nevědí a místo aby to skrývali za sebejistotu nebo za příběh o tom, že „přece znají firmu odmalička“, hledali někoho, kdo jim pomohl doplnit to, co chybí.
Průvodce nástupnictvím je pro vás znamením toho, že berete předání firmy vážně, jako strategický projekt s předvídatelnými riziky, ne jako administrativní úkon, který se vyřeší u notáře.
Zdroje
- Villalonga, B., & Amit, R. (2020). Family ownership. Oxford Review of Economic Policy, 36(2), 241–257. https://doi.org/10.1093/oxrep/graa007
- Stamm, I., & Lubinski, C. (2011). Crossroads of family business research and firm demography — A critical assessment of family business survival rates. Journal of Family Business Strategy, 2, 117–127.
- Anderson, R. C., & Reeb, D. M. (2003). Founding-family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500. The Journal of Finance, 58(3), 1301–1328.
- Astrachan, J. H., & Shanker, M. C. (2003). Family businesses‘ contribution to the US economy: A closer look. Family Business Review, 16(3), 211–219.
