V 80. letech minulého století zpopularizoval bývalý generální ředitel společnosti GE Jack Welch praxi, kdy se hodnotilo 10 % zaměstnanců a z těch se následně vyřazovalo. I když to možná nějakou dobu fungovalo, kritici tvrdí, že to nakonec donutilo manažery zbavit se všech talentovaných lidí. Tuto praxi společnost nakonec o 20 let později zcela opustila.
„Hodnotit výkon zaměstnance jednou za rok manažerem je čirý nesmysl!“
Yank and rank systém hodnocení
Systém „yank and rank“ funguje v principu tak, že jsou zaměstnanci řazeni proti sobě, přičemž ti s nejvyššími výkony jsou nahoře a ti s nejnižšími výkony dole. Zaměstnance, kteří se propadnou na spodní příčky, společnost brzy propustí. Předpokladem je, že nejoddanější a nejvýkonnější členové týmu budou i nadále stoupat nahoru.
Záměrem je vytvořit silně, možná až „toxicky konkurenční“ atmosféru, v níž mají týmy motivaci k co nejvyšším výkonům. Funkce Rank and Yank také vyžaduje, abyste odměňovali ty, kteří se umístili na vrcholu. Pracovníkům to říká pouze to, že bez ohledu na to, jak tvrdě pracují, mohou být stejně propuštěni, protože všichni ostatní pracovali lépe než oni.
Nefungující systém hodnocení Jacka Welche
Hodně témat od Welche vnímám jako dobrou inspiraci, ale něco již dnes nelze považovat za fungující, navíc možná dobré pro některé generace, ale dnes? Pojďme k systému. Systém primárně podporuje „já“ namísto systému „my“. Každý je příliš zaneprázdněn péčí o sebe, než aby ztělesňoval týmově orientovanou atmosféru. Zaměstnanci si důležité informace nechávají pro sebe. Mohou také oslavovat ztráty jiných zaměstnanců. Neúspěchy spolupracovníků mohou zaměstnancům poskytnout pocit jistoty zaměstnání, což vede k další toxicitě.
Systém ničí nakonec sám sebe. Zaměstnanci se vyhýbají náročným projektům, které by mohly potenciálně selhat, protože nechtějí dostat nízké hodnocení za to, že podstoupili riziko, které se nevyplatilo. Mnoho dnešních společností však stále používá při hodnocení výkonu méně drastickou formu stupňovitého hodnocení, které ale popularitu také nesklízí.
Budoucnost hodnocení zaměstnanců?
Hovor o výkonu je opravdu frustrující, každý má na své straně jiné karty a pokud se diskuze povede nesprávně, je na problém zaděláno. Metriky hodnocení zaměstnanců jsou totiž často neobjektivní, plošné a generalizující. Studie ukázaly, že hodnocení zaměstnanců není přesným odrazem jejich skutečného výkonu. Mezi manažery a podřízenými se často tvoří vazby, které hodnocení zkreslují. Navíc v době nedostatku zaměstnanců je hodnocení, kdy se kumulují funkce a kupí se problémy dost nepopulární téma.
Čemu prospívá hodnocení zaměstnanců
Podle průzkumu společnosti CEB, který se uskutečnil mezi 13 000 zaměstnanci po celém světě 66 % zaměstnanců tvrdí, že proces hodnocení výkonnosti narušuje jejich produktivitu, a 65 % tvrdí, že ani není relevantní pro jejich práci. Nespokojení ale nejsou pouze zaměstnanci. Přibližně 95 % manažerů tvrdí, že nejsou spokojeni ani s procesy řízení výkonnosti ve svých organizacích, a 90 % personalistů nevěří, že hodnocení výkonnosti v jejich firmách poskytuje přesné informace.
Když hodnocení zaměstnanců nefunguje
Pokud je nespokojenost tak velká, proč se tradičního procesu hodnocení nevzdává více společností a nehledají jiné cesty? Protože je to velký zásah do systému? Protože změnit toto, by znamenalo změnit celou řadu dalších návazných dokumentů? Možná ano, ale když změna systému by se proměnila v lepší produktivitu, možná to stojí za úvahu.
Možná by stačilo položit zaměstnanci dvě otázky:
- Co ode mě očekáváte?
- Jak se mně daří naplňovat vaše očekávání?
Spravedlnost v hodnocení
Proč jsou zaměstnanci tak frustrovaní ze způsobu, jakým jsou hodnoceni, navzdory všemu času a penězům, které se na tato hodnocení vynakládají? O co organizace přicházejí? Domnívám se, že jedno z vodítek spočívá v tom, že 71 % zaměstnanců si myslí, že jejich hodnocení má problémy v oblasti spravedlnosti. Spravedlnost je totiž jádrem zlepšování pracovních zkušeností zaměstnanců. Přináší řadu výhod, jako je spokojenost zaměstnanců s jejich prací a jejich oddanost firmě.
Za spravedlivé považují zaměstnanci také to, když je jejich hodnocení přesné a je prováděno na základě etických a morálních zásad. Pokud zaměstnanci vnímají spravedlnost hodnotících procesů, je pravděpodobnější, že své hodnocení přijmou, a v takovém případě informace obsažené v hodnocení stráví a budou se podle nich řídit a motivovat.
Identita zaměstnance
Výzkum poskytuje návod, jak mohou organizace poskytovat hodnocení výkonu, které se zdá být spravedlivé. Zde by si manažeři měli uvědomit, že zaměstnanci mají své individuální identity a chtějí, aby tyto identity byly v práci uznávány. Zdůrazněním toho, jak se jejich výkon v průběhu času změnil, namísto toho, jak si stojí v porovnání s výkonem ostatních lidí, mohou organizace nabídnout to, co zaměstnanci chtějí a tím je individuální přístup.
HR 4.0
Možná to mohu nazvat jako HR 4.0, ale doba nebude měnit pouze pohled na hodnocení zaměstnanců. Přibývá důkazů, že tradiční přístupy ke strategickému řízení lidského kapitálu jsou nefunkční. Systémy řízení výkonnosti v mnoha firmách jsou zavádějící, těžkopádné a složité, takže některá personální oddělení musí na jejich správu vyčlenit celé čtvrtletí. Ještě důležitější je, že mohou být kontraproduktivní.
Závěrem
Umění vedení spočívá v tom, že netrávíte čas měřením a hodnocením výkonu svého týmu a jeho členů. Jde o to vybrat si správného člověka. A pokud věříte, že jste vybrali správnou osobu, pak jí dáte volnost, pravomoc a pověření pomocí nějakého velmi jednoduchého opatření.
