Tento nástupce v rodinné firmě přišel s certifikovaným manažerským kurzem v hlavě a svojí upřímností na jazyku. Zavedl pravidelné hodnocení a také otevřenou zpětnou vazbu, včetně přímé komunikace a otevřených dveří. Lidé říkali, že je to skvělé a pak jeden po druhém začali najednou odcházet. Co se skutečně ve firmě stalo?
Tohle není nějaký můj smyšlený příběh, je to jen další vzorec, který se opakuje v rodinných firmách napříč odvětvími a regiony a klíč k jeho pochopení přišel nečekaně z mé třetí a závěrečné inspirace čínskou filozofie byznysu – „Mianzi – tvář“.
Co je mianzi a proč by vás to mělo zajímat?
Jedním z nejdůležitějších konceptů v byznyse v Číně je právě mianzi, neboli tvář, reputace a čest, doslova postavení člověka v očích ostatních. V čínském kontextu je ochrana tváře, vlastní i tváře druhého základním pravidlem každé komunikace. Přímá kritika, veřejné vyjádření nesouhlasu, nebo otevřené zpochybnění autority druhého jsou považovány za vážné společenské přestupky.
Ne snad proto, že by Číňané by byli přecitlivělí, ale proto, že tvář je v jejich kultuře je silný a skutečný sociální kapitál a jeho ztráta má reálné důsledky pro vztahy, postavení a byznys.
Uvedu příklad z knihy, ředitel velké nadnárodní firmy uspořádal schůzku a veřejně křičel na svého finančního kontrolora za chybu. Kontrolor byl šokován a odešel. Protože bylo více než jasné, že manažer své chování nezmění začali zaměstnanci systematicky zadržovat informace, aby se nedostali do jemu podobné situace. Manažer přišel o kontakt se svými lidmi. Postupně ztratil autoritu a stal se loutkou. Ale tady je ta věc, která je pro vás důležitá: tohle není jen čínský fenomén. Je to běžný fenomén a v české rodinné firmě funguje naprosto identicky.
Zakladatel to věděl a nikdo ho to neučil
Přemýšlejte o tom, jak zakladatel rodinné firmy nakládal s nepříjemnými situacemi. Když klíčový mistr udělal chybu, zakladatel ho nezavolal před ostatní. Šel za ním do dílny a v klidu. Někdy až druhý den, aby obě strany měly čas se uklidnit. Řekl, co bylo špatně, ale způsobem, který nechával druhé straně důstojnost. „Podívej, asi jsme to špatně nastavili. Jak to příště uděláme jinak a lépe?“
Když přišel dodavatel s nabídkou, která nestačila, zakladatel neřekl „to je málo.“ Řekl: „Musím to probrat s účetní.“ Nebo: „Dám vám vědět do konce týdne.“ Nedal najevo odmítnutí. Nedal najevo, že nedůvěřuje. Zachoval tváří svou i partnerovu.
Když byl zaměstnanec na hraně výpovědi, zakladatel ho nezval na formální hodnoticí pohovor s HR formulářem. Zavolal ho na kávu a řekl mu, co vidí. Zeptal se, co se děje. Dal mu šanci si zachovat tvář a zároveň mu dal jasný signál, aniž by ho veřejně ponížil.
Zakladatel nikdy nepojmenoval, co dělá. Nepřečetl žádnou knihu o čínských byznys hodnotách nebo praktikách nebo mém článku o mianzi, ale instinktivně chápal, že v prostředí, kde se lidé znají léta, kde chodí na stejné pohřby a na fotbal, kde žijí ve stejném okrese, takové veřejné ponížení má trvalé následky a tvář jednou ztracená se vrací jen velmi pomalu, pokud vůbec.
Nástupce přišel s upřímností jako vlastní hodnotou
Nástupce přichází se svým přesvědčením, které mu dala škola, kurzy nebo zkušenosti z jiných firem – případně rodinné vzorce – upřímnost je hodnota. Přímá zpětná vazba je projev respektu a otevřená komunikace buduje důvěru. To všechno je pravda, ale pouze v určitém kontextu.
V rodinné firmě, kde lidé pracují bok po boku deset, patnáct, dvacet let, kde se znají nejen jako kolegové, ale jako lidé přímá a veřejná zpětná vazba funguje jinak. Má jinou váhu a jiné dopady, řekl bych jinou sílu a intenzitu.
Nástupce zavede pravidelné hodnoticí rozhovory. Čtvrtletně a s formuláři, včetně bodových škál. Lidé chodí, vyplňují, říkají, že je to fajn a nástupce má dobrý pocit, konečně jsme moderní firma, konečně máme kulturu otevřenosti.
Co jeho systém nevidí?
Mistr Josef, který je ve firmě šestnáct let, odešel z hodnoticího pohovoru s pocitem, že byl veřejně zpochybněn před svým nadřízeným. Nikdo to tak nemyslel, ale on to tak přijal a Josef je člověk, který ví, kde jsou v procesu slabá místa. Který drží partu v dílně pohromadě, který chodil přesčas bez příplatku, protože ho práce bavila a cítil, že na něm záleží.
Po hodnoticím rozhovoru přestane chodit přesčas. Začne si hlídat pracovní dobu a postupně přestane sdílet informace volně. Zkrátka se stáhne. Nástupce to nevidí v číslech, jak by mohl. Zakladatel, kdyby byl přítomen, by to poznal okamžitě.
Jak to vypadá v praxi české firmy
Čínský koncept tváře má v české rodinné firmě několik konkrétních podob. Nejsou to exotické fenomény. Jsou to věci, které znáte jen je možná máte jinak pojmenované.
Veřejná kritika = trvalá jizva
V malé firmě a rodinná firma je vždy v určitém smyslu malá, i když má sto zaměstnanců se zprávy šíří rychle. Když nástupce zkritizuje mistra před ostatními, celá dílna to ví do hodiny a mistr to bude vědět celá léta. Zakladatel toto věděl a kritizoval vždy soukromě, nikdy veřejně.
Zpochybnění autority = zpochybnění identity
Pro zaměstnance, kteří svůj přínos pro firmu chápou jako součást své identity „jsem ten, kdo tady drží výrobu“ je zpochybnění jejich práce zpochybněním toho, kým jsou. Nástupce, který zavede KPI a ukáže, že čísla „nevycházejí“, může nechtěně říct: „To, co jsi tu dělal dvacet let, nestačilo.“ I když to tak v ten moment nemyslí.
Ztráta tváře před rodinou = nejhorší ze všech
V regionech, kde rodinné firmy působí, se lidé znají přes generace. Když zaměstnanec přijde domů a musí říct ženě, dětem nebo rodičům, že ho šéf syn starého šéfa veřejně pokáral nebo propustil bez důstojného zacházení, není to jen pracovní záležitost. Je to osobní.
Příběh, který se stal
Představte si nástupce, říkejme mu Tomáš P., který přebírá výrobní firmu po otci. Tomáš je přesvědčený zastánce otevřené firemní kultury. Jedním z prvních kroků je zavedení anonymního systému zpětné vazby, zaměstnanci mohou hodnotit vedení, procesy, atmosféru. Výsledky přijdou a jsou jednoznačně smíšené.
Tomáš se rozhodne výsledky sdílet na firemní poradě, transparentně, otevřeně, jak ho to učili. Ukáže grafy a pojmenuje výběr oblastí, kde firma zaostává. Řekne, co musíme zlepšit. V sále sedí vedoucí výroby, pan Novák. Dvacet let ve firmě, je velice loajální a znalý. Jedna z negativních oblastí ve zpětné vazbě se týká komunikace ve výrobě, logicky tedy jeho oblasti.
Tomáš to nemyslí jako útok na Nováka. Myslí to jako systémový problém, ale Novák sedí v sále a ví, že všichni kolem něj vědí, že ta kritika se týká jeho. Novák ten den nic neřekne. Přikývne a souhlasí, že je zde určitě prostor pro zlepšení.
Velice pomalu se pan Novák stáhne. Přestane chodit nad rámec svých povinností. Přestane upozorňovat na problémy dřív, než se stanou krizemi, protože proč by to dělal, když za to dostane kritiku na poradě. Začne hledat, co dělá jeho přítel v jiné firmě.
Za rok Novák odejde a Tomáš bude překvapen. Měl přece dobré hodnocení, dobrý plat, zajímavou práci. Proč teda odešel? Protože ztratil tvář, a to bolí víc než plat.
Poslední dobou mě od různých firem chodí poptávky na nejrůznější průzkumy, primárně měřené cenou za projekt atd. Od těchto projektů se již delší dobu distancuji, protože jsou právě těmi metodami, kde hrozí ztráta tváří lidí, kteří firmy drží pohromadě. Jsem v praxi příliš dlouho na to, abych věděl, že většina HR metodik je v dnešní době téměř nepoužitelná, pokud je uchopena amatérsky uvnitř firmy.
Co s tím, myslím prakticky
Nevolám po konci zpětné vazby nebo k návratu k zatloukání problémů pod koberec. Volám po tom, aby nástupce pochopil kontext, ve kterém komunikuje a aby se od zakladatele naučil něco, co zakladatel nikdy nepojmenoval, ale vždy dělal.
Zde jsou universálně použitelné postupy pro nástupce v české rodinné firmě:
Kritizujte vždy soukromě, ale chvalte veřejně
Toto pravidlo zní jednoduše, ale vyžaduje disciplínu. Jakákoliv kritika výkonu, přístupu nebo rozhodnutí konkrétního člověka patří do čtyř očí. Nikoliv na poradu, nikoliv do skupinového e-mailu, nikoliv na hodnoticím rozhovoru, kde sedí ještě HR. Soukromě! Bez svědků! S respektem!
Dejte lidem cestu ven
Když pojmenováváte problém, vždy nechejte druhé straně možnost zachovat si tvář. „Asi jsem to špatně zadal“ je mocnější věta než „to jsi udělal špatně“. Výsledek je stejný — problém je pojmenován, ale způsob, jakým je pojmenován, rozhoduje o tom, zda druhá strana spolupracuje nebo se uzavře. Případně se podívejte na mém články o řešení problémů na pracovišti a poskytování podpůrné zpětné vazby.
Nepřenášejte firemní kulturu z jiné firmy
Kultura zpětné vazby, která fungovala ve startupovém prostředí Prahy nebo v nadnárodní korporaci v Brně, nemusí fungovat ve výrobní firmě v Pardubickém kraji, kde průměrná délka pracovního poměru je čtrnáct let. Každé prostředí má svůj kontext a nástupce musí nejdřív pochopit, jak firma komunikovala a proč to tak fungovalo, než začne měnit způsoby komunikace.
Ptejte se zakladatele na příběhy, ne na pravidla
Zakladatel vám nepopíše „naši komunikační kulturu.“ Ale spíše vám řekne: „Pamatuješ, jak jsme to tehdy řešili s Novákem?“ V těchto příbězích jsou zakódována pravidla, která zakladatel nikdy explicitně neformuloval. Vaším úkolem je naslouchat jim a dekódovat je.
Tvář není slabost
Jedním z největších nepochopení, které nástupci rodinných firem přinášejí, je přesvědčení, že péče o tvář druhých je slabostí nebo přetvářkou. Že „skutečná“ komunikace je přímá, otevřená a nefiltrovaná.
Chen na toto přímo reaguje: „The most important thing to remember about Chinese communication is that it aims at preserving the harmony of the group.“ Cílem komunikace není jen přenos informace. Je to udržení funkčního vztahu, ve kterém může informace přicházet znovu a znovu, a to bez toho, aby jedna špatná výměna zablokovala celý kanál.
V rodinné firmě je tento princip existenční. Firma stojí na lidech, kteří jsou tu roky, kteří znají historii, kteří drží procesy v hlavě. Tito lidé nejsou zaměnitelné součástky. Jsou to nositelé firemní paměti a kultury. A jejich ochota sdílet tuto paměť, upozorňovat na problémy a přicházet s nápady závisí přímo na tom, zda se cítí bezpečně a respektovaně.
Závěrem
Zakladatel rodinné firmy nikdy neřekl „chráním tvář svých lidí.“, ale dělal to a každý den a firma díky tomu fungovala. Nástupce přichází s přesvědčením, že otevřenost a přímá komunikace jsou moderní a správné a má pravdu jsou, ale jen tehdy, když jsou zasazeny do správného kontextu. Když respektují prostředí, ve kterém firma existuje. Když chápou, že tvář reputace, důstojnost, postavení v očích ostatních je pro lidi reálná hodnota, nikoliv nějaký sentimentální přežitek.
Než změníte způsob, jakým firma komunikuje, pochopte, jak komunikovala dosud. Proč to fungovalo. Co drželo věci pohromadě a co zmizí, když to změníte příliš rychle.
Čínský byznys se tomuto učí tisíce let. Vaše rodinná firma to dělala intuitivně od prvního dne. Vaším úkolem jako nástupce není tuto intuici zahodit, je to ji pochopit a pak vědomě rozhodnout, co zachovat a co změnit.
Vždy soukromě – nikdy veřejně!
Zdroje
- Inside Chinese Business: A Guide for Managers Worldwide. Ming-Jer Chen, ISBN: 9781578512324
