Týmy jako klíč k vyšší angažovanosti a produktivitě
Co vlastně znamená pojem angažovanost? Jednoduše řečeno, jde o to, jak hluboce jsou lidé zapojeni do své práce a jaké nadšení v ní reálně nacházejí. S podrobnější definicí angažovanosti jako specifického souboru postojů jsme se naučili tuto oblast lépe měřit a pochopit její vliv na výkon.
Výzkumy, které začaly už v 80. a 90. letech minulého století a pokračují dodnes, ukazují, že určité postoje zaměstnanců mohou být dobrým ukazatelem produktivního chování. Společnosti, manažeři i jednotlivci mají navíc dnes možnosti, jak tyto postoje podporovat či upravovat.
Zjistili jsme také, že postoje související s angažovaností mají několik klíčových společných prvků: jasný pocit smyslu a cíle, společné hodnoty, pocit psychologického bezpečí a důvěru v budoucnost. Když se tyto prvky objevují u konkrétního člověka, týmu nebo celé firmy, hovoříme o „angažovanosti“.
Měřením angažovanosti, a to například prostřednictvím přesně formulovaných výroků o pocitech a zkušenostech zaměstnanců, lze identifikovat pracovní podmínky, které podporují produktivitu, inovace, udržení zaměstnanců a další benefity. Když však analyzujeme úroveň angažovanosti v průběhu času a v různých zemích, vychází najevo, že většina dosavadních snah o její zvýšení – od kultivace firemní kultury až po důsledné řízení výkonu – zatím bohužel nepřináší očekávané výsledky.
Studie o tématu angažovanosti zaměstnanců
Dlouhodobě vnímám, že firmy se při podpoře angažovanosti zaměřují spíše na celkové procesy, přičemž často opomíjejí týmovou dynamiku – tedy konkrétní interakce a vztahy v týmech. Tento přístup může vést k tomu, že se hlubší a jemnější aspekty angažovanosti, které mají vliv na skutečné zapojení a motivaci jednotlivců, ztrácejí v tomto příliš obecném pohledu.
Institut ADP Research Institute (ADPRI) nedávno realizoval největší a metodologicky nejpřesnější globální studii zaměřenou na angažovanost zaměstnanců, zahrnující reprezentativní vzorek pracujících dospělých z 19 zemí. Každou zemi zastupovalo tisíc respondentů, kteří odpovídali na osm klíčových výroků sloužících ke spolehlivému měření angažovanosti.
„Výsledky ukázaly, že pouhých 16 % zaměstnanců se cítí v práci plně angažovaných, zatímco zbývajících 84 % prochází pracovními dny spíše formálně, jako by se pohybovali rušnou ulicí.“
Tento obraz bohužel odpovídá i předchozím průzkumům, jako jsou ty od Gallupu, které ukazují, že angažovanost zaměstnanců je dlouhodobě nízká. Víme přitom, že právě angažovanost je klíčovým faktorem produktivity zaměstnanců na podnikové úrovni, a není tedy překvapením, že růst produktivity na osobu za posledních 40 let sotva přesáhl 1 % ročně jak v USA, tak v Evropě. Je zřejmé, že pokud chceme dosáhnout změny, musíme se poohlédnout po jiných cestách a možná právě týmová dynamika bude jednou z nich.
Co je motorem angažovanosti zaměstnanců?
Klíčem k úspěchu je pochopit, co je skutečným motorem angažovanosti. Často jsme přistupovali k organizacím jako ke komplexním strojům, kde jsou lidé pouhými ozubenými kolečky, a snažili jsme se ladit celkový systém shora pomocí širokých změn v kultuře nebo „vylepšení“ jednotlivých zaměstnanců.
Studie ADPRI, na níž je tento článek založen, však odhaluje překvapivě jednoduchý a často přehlížený přístup ke zvýšení zdraví a produktivity na pracovišti: zaměřit se ne na kulturu jako celek ani na jednotlivce izolovaně, ale na samotný tým, který utváří každodenní zkušenost zaměstnance. Právě týmová dynamika a vztahy, jež v rámci týmu vznikají, se ukazují jako klíčový faktor, který může proměnit pracovní zážitek a podpořit vysokou angažovanost.
Aby ADPRI identifikoval nejúčinnější páky pro zvýšení angažovanosti, analyzoval řadu proměnných, které vysvětlují, proč je jeden zaměstnanec plně angažovaný a jiný nikoli. Hrálo zde roli, že starší zaměstnanci mohou být více zklamáni nebo mají jiná očekávání než mladší? Má vyšší úroveň vzdělání vliv na zapojení? A co pracovní status – jsou pracovníci na částečný úvazek více angažovaní než ti na plný?
Vysoká angažovanost = vysoká produktivita
Studie pečlivě analyzovala různé proměnné ovlivňující angažovanost a produktivitu a odhalila, že nejsilnějším faktorem je prostý fakt, zda zaměstnanci většinu své práce vykonávají v týmu. U těch, kteří pracovali v týmech, byla více než dvojnásobná pravděpodobnost, že budou plně angažovaní než u těch, kteří pracovali samostatně. Lokální pracovní zkušenost – tedy konkrétní tým, se kterým lidé interagují denně – se ukázala jako rozhodující, převyšující všechny ostatní faktory.
Tento závěr je logický. Studie zjistila, že napříč odvětvími, regiony a organizačními úrovněmi se většina pracovních úkolů odehrává v týmech – 83 % pracovníků uvádí, že pracují v týmech. Tým je tedy primární rámec veškeré pracovní zkušenosti. V týmu mají zaměstnanci vzájemně propojené úkoly, které podporují kolektivní výkon, sdílejí své silné stránky, navzájem si poskytují zpětnou vazbu, pomáhají si v těžkých chvílích a společně se inspirují. Právě kvalita této týmové zkušenosti definuje celkovou kvalitu práce.
Pro pocit týmové sounáležitosti přitom nejsou klíčové široké kulturní programy ani specifická školení a teambuildingy. Záleží především na tom, jak se kolegové i vedoucí týmu denně zapojují, mluví spolu, poskytují si podporu a společně řeší úkoly. Vaše týmová zkušenost ovlivňuje vše – od vaší produktivity, spokojenosti a kreativity až po vaši odolnost a délku působení ve firmě. Jinými slovy, skvělý tým není jen příjemným bonusem – je nezbytným základem úspěšné práce.
Identifikujte co tým potřebuje – Odysea organizace
Nejlepší a dokonce jediný způsob, jak posílit angažovanost zaměstnanců, spočívá v tom, že začneme u potřeb samotného týmu. Chceme-li skutečně zvýšit angažovanost a produktivitu, je zásadní nejprve pochopit, proč mají organizace tak často potíže vůbec rozpoznat reálné týmy v rámci své struktury – a jak se tento pohled nyní mění. Teprve poté lze investice a energii smysluplně směřovat k tomu, aby se týmová zkušenost výrazně zlepšila.
Firmy často vnímají své lidi jen prostřednictvím organizačních diagramů a procesních schémat, která zobrazují členy týmu jako „položky“ v tabulce. Tyto diagramy však ignorují skutečné, dynamické interakce a vazby mezi lidmi. Z vlastní zkušenosti vím, že při navrhování nových organizačních uspořádání a schémat bývá pro firmy složité pochopit reálné propojení mezi jednotlivci a týmy, což může omezit efektivitu změn.
Tento problém, tedy „slepota vůči týmům“, je do značné míry dán tím, jaké nástroje používáme. Systémy řízení lidských zdrojů a ERP systémy – které zajišťují, že lidé dostávají mzdy, jsou správně přiřazeni oddělením a jsou účtováni podle správných rozpočtů – fungují na principu rozdělení lidí do políček, aby procesy probíhaly správně. To sice umožňuje organizační přehled a efektivitu, ale často zcela postrádá pohled na týmovou dynamiku a reálné vztahy.
Klíčová role vedoucích týmů
Klíčová role vedoucích týmů spočívá v tom, že tito lidé jsou reálným zdrojem informací o tom, jak týmy skutečně fungují a kdo do nich patří. Studie zjistila, že pravou znalost o týmech v organizaci nespravuje HR oddělení nebo formální organizační struktura, ale přímo vedoucí týmů, tedy ti, kteří své členy denně vedou. Právě vedoucí mají v rukou skutečné složení týmu a znají dynamiku, s níž jednotlivci pracují na společných úkolech.
Vedoucí týmů nejsou pouhými jmény v organizačních schématech. Často nejsou ani součástí oficiální hierarchie, ale jde o osoby, které si přirozeně získaly respekt a následování skupiny lidí díky tomu, že kolem společného úkolu sjednocují dovednosti a motivace ostatních. Tímto způsobem je vedoucím každý, kdo úspěšně propojí jednotlivce ke spolupráci na společném cíli, aniž by nutně figuroval ve formální struktuře.
Organizace tedy často definují týmy podle toho, komu je kdo podřízen a jaké oddělení zastupuje – ale ve skutečnosti tato formální struktura mnohdy ani zdaleka neodráží, jak práce reálně probíhá. Reálné týmy fungují na základě vzájemných vztahů a společného zaměření na úkoly, nikoli nutně podle toho, jaký vztah k sobě formálně mají v hierarchii. Vedoucí týmů jsou proto klíčovými prostředníky a skutečnými nositeli informací o týmové dynamice – o tom, kdo spolupracuje, jaké úkoly se řeší a jaké vztahy pomáhají nebo naopak blokují výkon.
„Aby se organizace mohly zlepšit ve svém přístupu k angažovanosti a týmové práci, musí lépe rozumět úloze vedoucích týmů a naslouchat jim, protože právě oni vidí, jak se práce ve skutečnosti odehrává.“
Slepý pohled na organizaci
Přístup organizací k práci a výkonnosti bývá často založený na bohužel slepém pohledu, který ignoruje skutečné fungování týmů. Skutečné pochopení týmové dynamiky by znamenalo revoluci v tom, jak organizace měří a podporují angažovanost a výkonnost.
Například namísto toho, abyste jednou ročně provedli plošný průzkum angažovanosti, jehož výsledky rozdělíte podle formálních oddělení a domníváte se, že vám poskytuje smysluplné informace, byste měli analyzovat data přímo z týmů, a to v reálném čase. Zaměření na aktuální týmovou zkušenost by vás přivedlo k opuštění jednorázových průzkumů a k nepřetržitému sledování skutečné týmové výkonnosti a nálady. Většina iniciativ, které dnes organizace plánují, totiž často vychází z nepřímých podnětů a formální struktury, které příliš nezohledňují realitu firmy nebo podniku.
Tímto způsobem by se organizace mohly zaměřit na měření a rozvoj na úrovni týmů, což je mnohem efektivnější než kaskádové šíření cílů shora dolů podle formálních linií organizační struktury. Takové linie totiž zahrnují jen malou část skutečných pracovních vazeb a interakcí, které jsou základem efektivního a produktivního výkonu. Hodnocení výkonnosti by rovněž nepodléhalo pevným hierarchickým liniím, ale reflektovalo by úspěchy a dynamiku skutečných týmů, kde se odehrává podstatná část práce.
Tento posun by znamenal, že bychom konečně viděli organizace takové, jaké jsou – plné dynamických, dočasných a lokálně fungujících týmů – Hr by muselo většinu své práce hodit do koše a začít doslova od začátku. Tím by se otevřela cesta k reálnému zlepšení organizací – nejen přilákat nejlepší talenty, ale také jim umožnit dosáhnout maximálního potenciálu tím, že pracují v prostředí, které skutečně podporuje jejich jedinečné schopnosti a spolupráci.
Nejlepší týmy
Nejlepší týmy spojuje především vysoká úroveň důvěry mezi členy a jejich vedoucím. Podle studie tvoří důvěra ve vedoucího týmu nejsilnější základ pro plnou angažovanost. V týmech s nejvyšší angažovaností dosahuje plného zapojení až 59 % členů, zatímco u týmů s nízkou důvěrou může být tato hodnota nulová. Důvěra se ukazuje být nejen klíčovým faktorem, ale také něčím, co musí být extrémní a doslova neotřesitelné. Nestačí jen přikývnout, že vedoucímu týmu důvěřujete. Úroveň angažovanosti totiž klesá na stejnou úroveň jako u lidí, kteří svému vedoucímu aktivně nedůvěřují.
Studie dále identifikovala dvě konkrétní oblasti, které vedoucí týmů mohou využít k posílení důvěry. První je jasné vymezení očekávání – když členové týmu rozumí tomu, co se od nich očekává, jejich důvěra ve vedení roste. Druhým faktorem je příležitost využívat své silné stránky. Týmoví vedoucí, kteří jsou schopni členům týmu dát prostor a příležitost uplatnit to, co umí nejlépe, budují skutečně hlubokou a trvalou důvěru.
To ukazuje, že navzdory rychle se měnícímu prostředí mohou skvělí vedoucí posílit soudržnost týmu tím, že každému členu poskytnou pocit pochopení a jeho přesného zaměření.
Učte se společně – nikoli odděleně!
Efektivní zlepšení týmových dovedností začíná právě v týmech – přímo v pracovním kontextu, kde tyto dovednosti denně potřebují. Organizace mají tendenci posílat jednotlivé zaměstnance na nejrůznější kurzy, kde se učí empatii, aktivnímu naslouchání nebo řízení projektů, ale zcela mimo prostředí, kde budou tyto dovednosti skutečně aplikovat. Jakmile se pak objeví problémy ve vzájemné spolupráci, sáhnou firmy po druhém řešení – workshopech nebo teambuildingových aktivitách, které mají stmelit tým.
Bohužel, workshopy zaměřené na „pády důvěry“ nebo teambuildingové hry často míjejí skutečný cíl. Tyto aktivity sice mohou celkově zlepšit náladu nebo atmosféru na několik hodin, ale nepomohou lidem naučit se, jak lépe pracovat v týmu v kontextu reálných pracovních úkolů.
Chybí zde propojení s reálnou týmovou dynamikou – s tím, jak si členové mohou navzájem věřit, předvídat své kroky a přinášet transparentnost do svých úkolů a spolupráce. Skutečná změna nastává tehdy, když se dovednosti rozvíjejí právě v týmu, kde si členové budují důvěru a zlepšují své dovednosti přímo v akci, v prostředí, které je vyžaduje a kde vidí okamžité výsledky svého snažení.
Vše stojí na týmech
Zaměření na tým jako opěrný bod pro zajištění angažovanosti a produktivity ve firmách je zásadní, protože týmy jsou tím, kde se skutečně odehrává veškerá práce. Když organizace přistupují k angažovanosti prostřednictvím plošných zásahů nebo individualizovaných přístupů zaměřených na jednotlivce, často přehlíží dynamiku, která se vytváří uvnitř týmů, a to je právě to místo, kde se rozhoduje o úspěchu nebo neúspěchu.
Právě týmy ve vašich firmách jsou místem, kde se spojují dovednosti, zkušenosti a přístupy jednotlivců. Týmová spolupráce, vzájemná podpora a komunikace ovlivňují to, jak efektivně se dosahují cíle, jak jsou řešeny problémy a jak rychle organizace reaguje na změny.
Pokud tedy organizace opravdu chce zlepšit angažovanost a produktivitu, musí si uvědomit, že týmová práce je nejen nezbytností, ale i silou, která může zaručit skutečné výsledky. Odysea Organizace se právě na tuto týmovou dynamiku soustředí a poskytuje nástroje, jak odhalit a odstranit bariéry, které brání týmům v jejich optimálním fungování.
Pomocí analýzy týmových potřeb a identifikace překážek v organizaci můžeme vytvářet konkrétní kroky, jak zlepšit spolupráci, zefektivnit procesy a zvýšit celkovou spokojenost a produktivitu zaměstnanců. Tento přístup nejen že podporuje rozvoj samotných týmů, ale má dlouhodobý dopad na rozvoj celé organizace, protože posiluje její základní stavební jednotku – týmovou spolupráci.
Když se organizace zaměří na zlepšení týmové dynamiky, investuje do prostředí, které podporuje růst a inovace, což vede ke skutečné změně. Týmové vztahy, důvěra mezi členy a mezi vedoucími a týmy, transparentnost v procesech a odpovědnost za výsledky – to jsou faktory, které tvoří základy nejen pro angažovanost, ale i pro dlouhodobou udržitelnost a konkurenceschopnost firmy.
Nové manažerské role
Vedoucí role ve velkých, ale i malých organizacích jsou sice mnohé a rozmanité, ale klíčovým poznatkem všech studií a výzkumů je, že nejdůležitější vedoucí rolí v každé organizaci je role vedoucího týmu. Týmová dynamika a to, jakým způsobem vedoucí tým ovlivňuje své členy, jak buduje důvěru a věnuje se každému jednotlivému členovi, má rozhodující vliv na úspěch týmu i celé organizace.
Ačkoli se vedoucí pozice tradičně hodnotí podle obecných vůdcovských schopností, které se soustředí na strategické a rozhodovací dovednosti, skutečné výsledky týmu a schopnost vést skupinu lidí k dosažení společného cíle by měly být hlavním kritériem pro výběr, školení a povyšování a rozvoje těchto osob.
Zaměření na vedoucího týmu by mělo být na prvním místě v rámci každé strategie rozvoje lidských zdrojů. Pokud organizace skutečně chce maximalizovat angažovanost, produktivitu a spokojenost zaměstnanců, musí se zaměřit na rozvoj vedoucího týmu jako „klíčového člena“.
Důvěra v jeho schopnost vést a motivovat tým je tím, co odděluje vysoce výkonné týmy od těch, které zcela zaostávají. Vedoucí týmů musí nejen vést, ale především naslouchat, ukazovat směr, propojovat členy týmu a zajistit, že každý ví, jaký má cíl a jak přispívá k celkovému úspěchu.
Dále je zásadní, abychom se zbavili okovů tradiční organizační struktury. Výzkumy ukazují, že skutečná práce se odehrává v týmech, a to i v případě, že tyto týmy nejsou statické, ale dynamické, překrývající se a měnící se v závislosti na povaze úkolu. Organizační struktury, které se soustředí na hierarchii a pevně definované pozice, nezohledňují skutečnou povahu týmové práce, která je často spontánní a flexibilní.
Musíme tedy přehodnotit, jak definujeme úspěch a produktivitu v rámci organizace. Namísto zaměření na tradiční organizační strukturu, která může týmy izolovat, bychom měli soustředit pozornost na podporu týmů, které se spojují podle konkrétních úkolů a cílů.
Budujte pouze „skvělé týmy“
Skvělé týmy se liší nejen svou velikostí, ale i způsobem spolupráce. Měly by být vytvářeny nejen podle potřeb organizace, ale také podle toho, jak se jednotlivé týmy mohou vzájemně podporovat a přinášet inovace.
A konečně, organizace by měly přehodnotit pojem kariéry. Místo aby kariéra byla vnímána jako postup v hierarchii, kde zaměstnanci stoupají po organizačních stupních, bychom měli začít uvažovat o kariéře jako o souvislé sérii zkušeností v různých dynamických týmech.
Pouze v tomto novém pojetí by zaměstnanci mohli získat širokou škálu zkušeností v různých týmových prostředích, což by pro ně znamenalo lepší rozvoj, více příležitostí k učení a větší schopnost přizpůsobit se změnám. Tím by organizace nejen posílila svou strukturu, ale i prohloubila angažovanost a spokojenost zaměstnanců
Konec organizačních schémat
Konec tradičních organizačních schémat znamená zásadní změnu v přístupu k řízení týmů a organizací. Tradiční organizační struktury, které se soustředí na hierarchické role a pevně definované pracovní pozice, často neodrážejí skutečný způsob, jakým práce reálně probíhá. V dnešním světě je klíčové zaměřit se na to, jak jednotlivci spolupracují v rámci týmů, a na to, jak vedoucí týmů pomáhají každému členovi dosahovat jeho maximálního potenciálu.
Úkolem vedoucího týmu je každodenně vytvářet prostředí, které podporuje otevřenost, důvěru a spolupráci. Lidé jsou totiž různí, a co je pro jednoho přirozené a silné, nemusí být pro druhého vůbec relevantní. Efektivní týmová práce umožňuje každému využít to, co umí nejlépe, a zároveň přispět k celkovému úspěchu týmu. Vedoucí týmů tedy musí být schopni rozpoznat a koordinovat tyto rozdílné silné stránky, aby zajistili optimální rozdělení úkolů a vytvořili tak harmonický pracovní prostředí, ve kterém každý může excelovat.
Vysoce funkční týmy jsou základem vysoce funkčních organizací, protože umožňují, aby silné stránky jednotlivců byly plně využity. Tento přístup nejen zvyšuje výkonnost, ale také angažovanost a spokojenost zaměstnanců. Když zaměstnanci cítí, že jejich jedinečné schopnosti jsou uznávány a využívány v rámci týmu, jsou motivováni přinášet své nejlepší výsledky – roste produktivita.
Tato nová perspektiva nám umožňuje lépe chápat dynamiku úspěšných organizací a zaměřit se na to, co skutečně pohání výkonnost a inovace.
